Phương Nguyễn Blog – Thi thoảng viết

Ngày viết

Đóng góp của Peter Drucker về tiếp thị

Trong cuốn sách “Drucker on Marketing: Lessons from the World’s Most Influential Business Thinker” được xuất bản 2012 của William Cohen. William Cohen đã chia sẻ Peter Drucker là một người có tầm nhìn xa trông rộng từ rất sớm về lĩnh vực tiếp thị. Philip Kotler đã tuyên bố trong Lời nói đầu của cuốn sách này và những nơi khác rằng: “Nếu tôi là cha đẻ của tiếp thị, thì Drucker là ông nội”.

Cách tiếp cận của Drucker về tiếp thị

Không có cuốn sách nào mà Drucker viết riêng về tiếp thị. Những tư tưởng về tiếp thị của Drucker được trải rộng trong 39 cuốn sách, hàng trăm bài báo và hàng nghìn bài giảng, cả những bài dành cho công chúng và những bài giới hạn dành cho sinh viên của ông trong lớp học hoặc trong những môi trường không chính thức trên khắp thế giới.

Theo Drucker, tiếp thị hiện đại được phát minh ra ở Nhật Bản vào khoảng năm 1650 bởi một thành viên vô danh của gia đình Mitsui chuyển đến Tokyo để tiếp quản lĩnh vực bán lẻ. Marks & Spencer đã xuất hiện và trở thành nhà bán lẻ lớn nhất, phát triển nhanh nhất và thành công nhất Châu Âu trong những năm 1920. Mãi về sau, các hoạt động tiếp thị như hoạt động của Marks và Spencer mới được phổ biến rộng rãi.

Kết luận của Drucker xuất phát từ một cách tiếp cận khác đối với sự phát triển tư duy tiếp thị và có thể được tóm tắt như sau:

– Tiếp thị là nền tảng của mọi hoạt động kinh doanh và có tầm quan trọng thiết yếu đối với mọi khía cạnh của doanh nghiệp.
– Sự phát triển của tư tưởng tiếp thị không nhất thiết bắt nguồn từ phương Tây, các khía cạnh quan trọng cũng có thể được tìm thấy ở những nơi khác về mặt địa lý và không thể bỏ qua châu Á.
– Thay vì phân loại sự phát triển của tiếp thị qua các thời đại, các sự kiện quan trọng do các cá nhân hoặc tổ chức tạo ra trong lịch sử đã cung cấp khuôn khổ để phân tích.
– Mỗi đề xuất tiếp thị phải được xem xét một cách nghiêm túc riêng lẻ và vấn đề phải được suy nghĩ thấu đáo để cung cấp các khái niệm về tiếp thị như một khối kiến thức.

Mục đích của doanh nghiệp nên là gì?

Mục đích của kinh doanh không phải là tạo ra lợi nhuận

Câu nói này của ông là điều khác thường nhất trong thời đại mà Drucker sống, nó đi ngược lại với những gì mà hầu hết các CEO thời đó tin tưởng.

Peter Drucker muốn các nhà quản lý coi tiếp thị không chỉ là một chức năng khác trong nửa tá chức năng kinh doanh. Drucker muốn các nhà quản lý coi tiếp thị như một triết lý kinh doanh quan trọng nhất, nơi doanh nghiệp phải xác định các cơ hội tốt nhất với khách và chỉ đạo toàn bộ nỗ lực của công ty để nắm bắt các cơ hội đó.

Toàn bộ câu chuyện là tiếp thị phải được nhìn nhận một cách toàn diện. Đó là cách các công ty thành công nhìn nhận hoạt động tiếp thị. Tiếp thị là động lực trong các công ty thành công này. Khi họ tìm cách để thu hút, giữ chân và phát triển khách hàng thông qua việc tạo ra, giao tiếp và mang lại giá trị cho khách hàng.

Việc tối đa hóa lợi nhuận là một ý tưởng nguy hiểm. Nói một cách đơn giản, khi tập trung tối đa hóa lợi nhuận, tức ta nói đến một doanh nghiệp mua thấp và bán cao, hay đúng hơn là mua càng thấp càng tốt và bán càng cao càng tốt. Tối đa hóa lợi nhuận ngụ ý rằng bạn có thể cứu bất kỳ doanh nghiệp nào khỏi thất bại chỉ bằng cách tăng giá và tạo ra sự khác biệt lớn hơn giữa doanh thu và chi phí. Drucker giải thích rằng, cách này hầu như không giải thích được sự thành công hay thất bại của bất kỳ công việc kinh doanh nào. Nếu chúng ta nhìn vào những khó khăn mà nhiều doanh nghiệp ngày nay đang gặp phải, hay những thất bại đã xảy ra, thì rõ ràng việc mua thấp và bán cao giải thích rất ít về lý do tại sao các doanh nghiệp này thành công hay thất bại. Lợi nhuận có thể là động cơ thúc đẩy doanh nghiệp, nhưng nó không nhất thiết phải là động lực chính hay duy nhất.

Lợi nhuận vẫn là một điều cần thiết

Drucker coi việc kinh doanh tạo ra lợi nhuận (trái ngược với việc tối đa hóa lợi nhuận) là việc quan trọng, nó cũng là điều rất quan trọng đối với xã hội. Lợi nhuận và lợi nhuận là yêu cầu tuyệt đối.

Đó là lý do tại sao ngay cả các tập đoàn phi lợi nhuận cũng phải nỗ lực hết sức để có được lợi nhuận. Họ không thể tồn tại mà không có nó. Doanh nghiệp cần đạt được đủ lợi nhuận để bù đắp cho những rủi ro trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp, và tránh được những tổn thất nghiêm trọng dẫn đến phá sản.

Lợi nhuận là cần thiết, nhưng không phải là mục đích của kinh doanh

Tại sao lợi nhuận lại cần thiết như vậy? Bởi vì lợi nhuận giống như oxy cho cơ thể con người. Oxy đảm bảo cho cơ thể sống, tồn tại và phát triển. Oxy cung cấp cho cơ thể năng lượng cần thiết. Không có nó, cơ thể chết. Điều này cũng đúng đối với lợi nhuận của một doanh nghiệp dù là tổ chức vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận theo luật. Theo Drucker, lợi nhuận cung cấp năng lượng cho doanh nghiệp bằng cách hỗ trợ hai chức năng cơ bản của nó: tiếp thị và đổi mới.

Nếu chỉ tập trung vào tối đa hóa lợi nhuận, khách hàng có thể bị bỏ qua hoặc xem xét như là thứ yếu. Điều này có thể dẫn đến các quyết định quản lý yếu kém, dẫn đến cắt giảm chi phí trước mắt mà không an toàn cho sự phát triển lâu dài và bền vững của doanh nghiệp.

Vậy, Mục đích của một doanh nghiệp nên là gì?

Theo Drucker, chỉ có một mục đích duy nhất cho một doanh nghiệp, đó là tạo ra khách hàng. Bởi, khách hàng là nền tảng của một doanh nghiệp, là nhân tố giúp cho doanh nghiệp tồn tại. Doanh nghiệp được xã hội giao phó các nguồn lực để tạo ra của cải, lợi ích cho xã hội. Nên doanh nghiệp cần tìm cách đáp ứng mong muốn và nhu cầu của người tiêu dùng. Đây là cách mà doanh nghiệp tạo ra giá trị và đóng góp cho xã hội.

Hơn 40 năm trước, Drucker đã giải thích cho các doanh nhân về vai trò trung tâm của khách hàng và nhiệm vụ tạo ra giá trị của công ty. Nếu ai đó được ghi nhận là người đã đánh thức chúng ta về khái niệm rằng một công ty phải hoặc lấy khách hàng làm trung tâm, thì đó chính là Peter Drucker. Trong các cuộc họp với Procter & Gamble, Metronics, Intel và nhiều công ty khác, Drucker luôn đặt ra nhiều câu hỏi cho họ, trong đó có những câu hỏi quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn phải tìm cách trả lời:

“Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”
“Khách hàng của chúng ta là ai?”
“Khách hàng coi giá trị là gì?”
“Công việc kinh doanh của chúng ta nên là gì?”

Hai chức năng cơ bản của doanh nghiệp là tiếp thị và đổi mới

Vì mục đích của kinh doanh là tạo ra khách hàng nên doanh nghiệp có hai và chỉ hai chức năng thiết yếu: tiếp thị và đổi mới. Mọi thứ khác là chi phí.

Drucker nhận ra rằng lợi nhuận là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ông ấy đã đề xuất thay thế từ “lợi nhuận” thành “trách nhiệm”. Ông đồng ý rằng lợi nhuận không phải là toàn bộ trách nhiệm của một doanh nghiệp, nhưng nó là trách nhiệm đầu tiên. Doanh nghiệp cần lợi nhuận cần thiết để trang trải chi phí vốn, đổi mới và rủi ro trong tương lai. Nhưng bất kỳ doanh nghiệp nào tiếp tục làm những gì đã làm nên thành công trong quá khứ và chỉ làm như vậy, thì nó sẽ thất bại. Không có gì đảm bảo các doanh nghiệp sẽ tiếp tục thành công nếu không đổi mới.

Vào năm 1974, Drucker đã nói: Tiếp thị và đổi mới là những lĩnh vực nền tảng trong việc thiết lập mục tiêu. Chính trong hai lĩnh vực này mà một doanh nghiệp thu được kết quả của nó. Đó là hiệu suất và sự đóng góp trong những lĩnh vực này mà người tiêu dùng sẽ trả tiền để mua.

Khi tiếp thị được thực hiện hoàn hảo thì việc bán hàng sẽ không cần thiết. Tất nhiên, tiếp thị sẽ không được thực hiện một cách hoàn hảo và bán hàng luôn là một việc cần làm. Tiếp thị và bán hàng không giống nhau. Bán hàng liên quan đến việc thuyết phục khách hàng tiềm năng mua thứ mà bạn có. Nhưng tiếp thị liên quan đến việc tìm ra thứ đã có sẵn trong khách hàng tiềm năng. Hoạt động tiếp thị bắt đầu bằng câu hỏi: “Bên kia muốn gì?”. Sau đó, chúng ta cần biết “Nó có giá trị gì?”, “Mục tiêu của nó là gì?”, “Nó có kết quả gì?”.

Phương pháp tiếp thị tổng thể

Drucker đã đấu tranh cho cái được gọi là “Phương pháp tiếp thị tổng thể” (The Total Marketing Approach). Trong một cuộc thảo luận với giáo sư tiếp thị nổi tiếng Philip Kotler năm 1990, Drucker nói: “Điều bạn đang nói về tiếp thị trong một tổ chức là công việc của mọi người, chắc chắn là của tất cả những người có liên quan đến khách hàng. Vì vậy, bạn không nói về một chức năng – mặc dù có công việc cụ thể – bạn đang nói về một cam kết cơ bản. Khi nói về tiếp thị trong tổ chức phi lợi nhuận, bạn đang nói về hành động cơ bản dẫn đến một “tổ chức vừa tận tâm vừa được định vị để đáp ứng mục đích cơ bản của nó”. Như vậy, tiếp thị phải được tiếp cận như một chức năng quan trọng của doanh nghiệp và cần được tiếp cận đến tất cả các bộ phận trong nội bộ tổ chức. Tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp phải đứng từ góc độ của khách hàng để thiết kế các hoạt động của mình.

Năm câu hỏi quan trọng nhất mà bạn cần hỏi về tổ chức của mình. Mỗi câu hỏi trong số năm câu hỏi này, dù trực tiếp hay gián tiếp, đều liên quan đến tiếp thị:

Nhiệm vụ của chúng ta là gì?
Khách hàng của chúng ta là ai?
Khách hàng của chúng ta coi trọng điều gì?
Kết quả của chúng ta là gì?
Kế hoạch của chúng ta là gì?

Việc thực hiện quan điểm Marketing của Drucker dựa trên bốn hướng dẫn chính cho người làm tiếp thị và các giám đốc điều hành là:

Các bộ phận, các cấp trong tổ chức đều cần có quan điểm tiếp thị, tức quan điểm tiếp cận xuất phát từ khách hàng.
Hiểu sự khác biệt giữa bán hàng và tiếp thị. Nhân viên bán hàng tác động đến khách hàng để họ mua những gì tổ chức đã sản xuất. Nhà tiếp thị tìm ra những gì khách hàng muốn và tác động đến tổ chức để sản xuất ra nó. Theodore Levitt, một thời là giáo sư quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard và là tác giả của cuốn “Marketing Myopia”, một trong những bài báo nổi tiếng nhất từng viết về Marketing, đã xác nhận mô tả của Drucker về sự khác biệt giữa bán hàng và tiếp thị bằng cách tuyên bố rằng “việc bán hàng tập trung vào nhu cầu của người bán và nhu cầu chuyển đổi sản phẩm thành tiền mặt, trong khi tiếp thị tập trung vào nhu cầu của người mua và nhu cầu làm hài lòng khách hàng thông qua các sản phẩm được sản xuất.
Giáo dục và lãnh đạo. Nếu bạn là chủ tịch của toàn bộ tổ chức, bạn có thể bắt buộc việc đào tạo cách tiếp cận tiếp thị và cách làm từ trên xuống. Nếu bạn chỉ phụ trách bộ phận Marketing, bạn vẫn có thể hướng được cả tổ chức cùng chung tay thực hiện nhiệm vụ tiếp thị, nhưng bạn cần phải thuyết phục nhiều hơn. Nếu bạn là nhân viên tiếp thị duy nhất thì bạn vẫn có thể thuyết phục sếp và những bên liên quan tham gia cùng mình.
Tiếp cận doanh nghiệp từ quan điểm của khách hàng. Những câu hỏi cơ bản về khách hàng mà chúng ta hay hỏi như: Họ là ai? Họ đánh giá cao điều gì? là chưa đủ. Ta cần thêm nhiều câu hỏi khác, như: Họ đang ở đâu? Họ chi bao nhiêu? Họ đọc và nghe gì? Làm thế nào chúng ta có thể quảng bá tốt nhất cho họ? Làm thế nào chúng ta có thể phân phối tốt nhất cho họ? Thành kiến của họ là gì?… Một số doanh nghiệp thất bại không phải vì họ có sản phẩm kém, mà vì dịch vụ không phù hợp theo quan điểm của khách hàng. Bởi vậy, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và tiếp cận hoạt động kinh doanh từ quan điểm của khách hàng.

Tiếp thị là lãnh đạo

Một trong những ý tưởng sâu rộng và tích hợp của Drucker ít được biết đến đó là khả năng lãnh đạo tốt về cơ bản là tiếp thị. Drucker xem lãnh đạo là một “công việc tiếp thị”.

Ý tưởng này dựa trên quan điểm của Drucker rằng tất cả những người lao động tri thức đều là đối tác trong một tổ chức. Với tư cách là đối tác, họ không thể bị ra lệnh hoặc quản lý một cách đơn giản. Họ phải được dẫn dắt, vì vậy họ cần được thuyết phục. Khi thuyết phục, các nhà lãnh đạo cần sử dụng nhiều yếu tố và kỹ thuật tiếp thị. Nên thực hành lãnh đạo chính là thực hành hoạt động tiếp thị.

Qua nghiên cứu về Drucker, Cohen đã khám phá 8 nguyên tắc về lãnh đạo. Đó là:

Duy trì tính toàn vẹn tuyệt đối.
Biết công cụ/nguồn lực bạn đang có.
Tuyên bố kỳ vọng của bạn.
Thể hiện cam kết đặc biệt.
Mong đợi kết quả tích cực.
Chăm sóc “người của mình”.
Đặt bổn phận lên trước bản thân.
Đi đầu.

Từ 8 nguyên tắc về lãnh đạo này, Drucker đưa ra 8 nguyên tắc của tiếp thị:

Nguyên tắc đầu tiên của tiếp thị: Duy trì tính chính trực tuyệt đối. Nếu bạn nói điều gì đó, hãy chắc chắn rằng đó là sự thật. Nếu sau đó bạn nhận ra rằng mình đã nói sai, hãy sửa lại. Nếu bạn nói hoặc hứa rằng bạn sẽ làm điều gì đó, hãy chắc chắn rằng bạn sẽ làm điều đó, bất kể điều gì xảy ra.
Nguyên tắc tiếp thị thứ hai: Biết nội dung, thông điệp mà bạn sẽ đưa ra.
Nguyên tắc tiếp thị thứ ba: Tuyên bố kỳ vọng của bạn. Bạn tuyên bố kỳ vọng của mình theo một số cách. Một trong số đó chính là mục tiêu mà bạn đặt ra. Từ việc sử dụng các chiến thuật bán hàng hay việc tiếp thị một cách chiến lược, thì điều này đều cần thiết. Những mục tiêu này phải được tuyên bố ở tất cả các cấp, từ nhân viên cho đến cấp cao nhất của tổ chức. Hãy gọi những kỳ vọng này là “tầm nhìn”. Một tầm nhìn hấp dẫn là thành phần quan trọng nhất của thành công.
Nguyên tắc tiếp thị thứ tư: Thể hiện cam kết phi thường với điều bạn theo đuổi.
Nguyên tắc tiếp thị thứ năm: Mong đợi kết quả tích cực dù có chuyện gì diễn ra.
Nguyên tắc tiếp thị thứ sáu: Chăm sóc “nhân viên của bạn”. “Nhân viên của bạn” có thể được coi là nhân viên trong tổ chức hoặc khách hàng của bạn hoặc cả hai. Cả hai song hành cùng nhau. Khi bạn chăm sóc người của mình (nhân viên) thì họ sẽ có xu hướng quan tâm chăm sóc khách hàng của bạn tốt hơn.
Nguyên tắc tiếp thị thứ bảy: Đặt nghĩa vụ lên trước bản thân. Nghĩa vụ vượt trên bản thân có nghĩa là khách hàng và nhân viên của bạn phải luôn được đặt lên trên mong muốn và nhu cầu của chính bạn
Nguyên tắc tiếp thị thứ tám: Đi đầu. Nếu bạn muốn bất kỳ chiến dịch tiếp thị nào hoạt động, bạn cần phải đi đầu trong quá trình thực hiện. Đừng chỉ ngồi trong văn phòng máy lạnh và nghĩ thành công. Bạn cần ở nơi diễn ra hành động, nơi bạn có thể nhìn thấy và được nhìn thấy. Các nhà tiếp thị giỏi tìm cách duy trì quá trình này và liên tục dẫn đầu.

Drucker thường bảo chúng ta phải làm gì, mà không phải làm như thế nào. Drucker hỏi những câu hỏi mà chính chúng ta phải trả lời. Đây là cách vận dụng Drucker tốt nhất, với hoạt động tiếp thị cũng vậy. Việc xem xét cẩn thận các quan điểm của Peter Drucker về tiếp thị trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ đem đến một tương lai lạc quan hơn cho hoạt động tiếp thị trong doanh nghiệp của bạn.

Tham khảo: “Drucker on Marketing: Lessons from the World’s Most Influential Business Thinker”, 2012, William Cohen

Ngày viết

Drucker nói về quản trị tri thức

Lợi thế cạnh tranh thực sự và duy nhất của một công ty hoặc một quốc gia sẽ ngày càng phụ thuộc vào năng suất của những người lao động tri thức. Đây chính là điều mà Drucker nhấn mạnh.

Bài viết này sẽ tóm tắt những quan điểm của Drucker về quản trị tri thức mà tôi tìm hiểu được.

Bối cảnh nền kinh tế mới

Bối cảnh của nền kinh tế tri thức

Nền kinh tế tri thức được đặc trưng bởi một số đặc điểm được xác định rõ ràng: sản xuất thông tin tốn kém nhưng tái tạo lại rẻ, nghĩa là nó có chi phí cố định cao và chi phí biên thấp. Thông tin cũng là một loại hàng hóa, một tài sản của kinh nghiệm – nó phải được kiểm tra một lần mới có thể đánh giá được; thông tin là tài sản của trải nghiệm mỗi khi nó được sử dụng.

Mỗi tổ chức đều có sự khác biệt trong cách quản lý và sử dụng thông tin. Bởi vậy, sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc,… của tổ chức là rất quan trọng để tổ chức các quản lý thông tin. Tuy nhiên, Drucker cho rằng khoảng 90% những gì mỗi tổ chức cần quan tâm là cơ bản giống nhau, chỉ có 10% là khác nhau để phù hợp với sứ mệnh, văn hóa, lịch sử và từ vựng cụ thể của từng tổ chức.

Trong xã hội tri thức, điều thúc đẩy một người lao động tri thức, ngoài tiền, sẽ là gì. Drucker nói câu trả lời nằm trong chính những điều thúc đẩy một tình nguyện viên. Đó là:

– Họ cần một thử thách;
– Họ cần biết sứ mệnh của tổ chức và tin tưởng vào nó,
– Họ cần được đào tạo liên tục và thấy được kết quả.

Bởi vậy, khi thực hiện công việc quản lý ta phải dựa vào thế mạnh và kiến thức của mỗi người. Điều này đòi hỏi ban quản lý phải trở thành doanh nhân làm nhiệm vụ quản lý và khởi nghiệp. Đây là hai mặt của cùng một đồng xu và nó là nguyên tắc: “cần phải thiết kế công ty để thay đổi và tạo ra thay đổi thay vì phản ứng lại nó”.

Ta cần chiến lược và sự chắc chắn mới

Nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ sẽ tăng trưởng nhanh hơn dân số và nền kinh tế. Đây là một lĩnh vực quản lý bằng cách tạo ra tương lai. Tính linh hoạt và thay đổi nhanh chóng là chìa khóa để việc quản lý được hiệu quả. Vì vậy, hoạt động quản lý cần đạt được mức giảm chi phí lũy tiến và có hệ thống, đồng thời theo đuổi sự gia tăng ổn định về chất lượng và dịch vụ.

Các nhà quản lý sẽ phải dễ dàng xử lý bộ ba khái niệm và thực tiễn về thông tin – kiến thức – hành động. Các nhà điều hành phải học hai điều: loại bỏ dữ liệu không liên quan đến thông tin họ cần, sắp xếp dữ liệu, phân tích và giải thích nó; sau đó hướng thông tin thu được đến hành động. Bởi, mục đích cuối cùng của thông tin không phải là kiến thức mà là dùng để thực hiện hành động đúng đắn.

Công nghệ thông tin và quản lý chiến lược phải được định hướng để tăng năng suất của người lao động tri thức một cách có hệ thống. Tri thức, còn được gọi là “vốn con người”, đã trở thành lợi thế so sánh quan trọng và điều này đòi hỏi chúng ta phải dùng nó ngay lập tức vào việc quản lý của các tổ chức. Những người lao động tri thức có giá trị nhưng không có “giá trị thị trường”; họ không phải là tài sản có thể mua hoặc bán. Công ty và hoạt động quản lý phải thỏa mãn họ, giống như việc chúng ta tìm cách làm hài lòng khách hàng và cổ đông.

Tri thức là tất cả

Thuật ngữ như công nghiệp tri thức, công việc tri thức và lao động tri thức đã được đặt ra lần đầu tiên vào khoảng năm 1960 bởi nhà kinh tế học Princeton, Fritz Machlup.

Drucker cho rằng trong bối cảnh mới thì tri thức là nguồn lực then chốt trong xã hội và những người lao động tri thức là nhóm thống trị trong lực lượng lao động. Ba đặc điểm cơ bản của nền kinh tế tri thức là:

– Không biên giới, vì kiến thức được truyền đi dễ dàng hơn cả tiền bạc.
– Khả năng thăng tiến, dành cho mọi người thông qua giáo dục chính quy/chính thức rất dễ dàng để tiếp thu được.
– Về khả năng thất bại cũng như thành công: Bất kỳ ai cũng có thể có được “phương tiện sản xuất” – tức là kiến thức cần thiết cho công việc – nhưng không phải ai cũng có thể giành chiến thắng. Nó phụ thuộc vào cách mà người lao động tri thức sử dụng, tái tạo nó.

Với Drucker ông xem những người lao động tri thức là những nhà tư bản mới. Trong bối cảnh mới này, Tri thức đã trở thành nguồn lực quan trọng và là nguồn lực khan hiếm nhất của các doanh nghiệp.

Xã hội tri thức là xã hội của những người có năng lực cao hơn và thấp hơn (seniors and juniors) chứ không phải xã hội của ông chủ và cấp dưới. Xã hội tri thức là xã hội loài người đầu tiên có khả năng thăng tiến không giới hạn. Tri thức khác với tất cả các phương tiện sản xuất khác ở chỗ nó không thể được kế thừa hoặc để lại. Mỗi cá nhân phải tiếp thu nó một lần nữa và mọi người đều bắt đầu với sự thiếu hiểu biết hoàn toàn như nhau.

6 yếu tố chính quyết định năng suất lao động tri thức

Theo Drucker có 6 yếu tố chính quyết định năng suất lao động tri thức. Đó là:

Năng suất của lao động tri thức đòi hỏi chúng ta phải đặt câu hỏi “Nhiệm vụ là gì?”. Yêu cầu đầu tiên khi nhà quản lý giải quyết công việc tri thức là phải tìm ra nhiệm vụ đó là gì để có thể tập trung những người lao động tri thức khác vào nhiệm vụ đó và loại bỏ mọi thứ khác – ít nhất là ở mức có thể loại bỏ được.

Việc đặt câu hỏi và hành động dựa trên câu trả lời xem “nhiệm vụ gì” thường làm tăng gấp đôi hoặc gấp ba năng suất của người lao động tri thức và điều này thường diễn ra khá nhanh. Một khi nhiệm vụ đã được xác định, các yêu cầu tiếp theo sẽ do chính những người lao động tri thức giải quyết.

Họ phải chịu trách nhiệm về năng suất của chính mình. Người lao động tri thức phải tự quản lý. Họ phải có quyền tự chủ.
Đổi mới liên tục phải là một phần công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động tri thức.
Công việc tri thức đòi hỏi người lao động tri thức phải học hỏi liên tục và quan trọng không kém là phải giảng dạy liên tục.
Năng suất của người lao động tri thức không phải là vấn đề về số lượng sản phẩm, mà là vấn đề về chất lượng. Chất lượng là quan trọng.
Cuối cùng, năng suất của lao động tri thức đòi hỏi người lao động tri thức phải được coi và coi như một “tài sản” chứ không phải là “chi phí”. Nó đòi hỏi những người lao động tri thức muốn làm việc cho tổ chức hơn là tất cả các cơ hội khác.

Do đó, năng suất của công việc tri thức phải nhằm mục đích đầu tiên là đạt được chất lượng – không phải chất lượng tối thiểu mà là chất lượng tối ưu nếu không muốn nói là tối đa.

Có một số bước để nâng cao năng suất của người lao động tri thức, bao gồm:

Xác định nhiệm vụ
Tập trung vào nhiệm vụ
Xác định kết quả
Xác định chất lượng
Trao quyền tự chủ cho người lao động tri thức
Đòi hỏi trách nhiệm giải trình
Xây dựng nhiệm vụ học tập và giảng dạy liên tục

Thông tin nhà quản lý cần

Người quản lý cần ba loại thông tin chính, mỗi loại có khái niệm và công cụ riêng.

Đầu tiên, đó là những gì đang diễn ra bên trong doanh nghiệp. Đó là thông tin kế toán chuẩn, kỹ thuật/công nghệ, tính giá thành, giá trị gia tăng kinh tế (Economic Value Added – EVA) và chuẩn đối sánh (benchmarking).
Sau đó, cần thông tin về những liên kết được thực hiện trong tổ chức (giữa các bộ phận, chức năng, nhiệm vụ,…). Đó có thể là các thông tin về năng suất, nguồn lực, năng lực,…
Cuối cùng, thông tin bên ngoài, nơi thường bắt nguồn những thay đổi lớn. Hệ thống thông minh kinh doanh phải có được công cụ để hỗ trợ thu thập và tổ chức thông tin về thị trường, khách hàng,…

Các nhà quản lý phải phụ thuộc rất nhiều vào thông tin họ cần cho công việc, thông tin họ cung cấp cho người khác và vào các phương pháp họ sử dụng để biến sự hỗn loạn của dữ liệu trong vũ trụ thành thông tin có tổ chức và tập trung cho hành động.

Bắt đầu từ việc quản lý cá nhân

Có lẽ đây là chủ đề sáng tạo nhất trong số những chủ đề được Peter Drucker đề cập. Từ quan điểm chuyên môn, để biết mình quản lý hiệu quả và hiệu quả như thế nào là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn và vất vả, vì vậy việc thường xuyên thực hiện điều mà Drucker gọi là phân tích phản hồi là rất hữu ích. Phân tích phản hồi là việc rút ra một số kết luận từ việc so sánh kỳ vọng và kết quả theo thời gian, chẳng hạn như một năm. Với Drucker thì ông thực hành phương pháp này trong khoảng 20 năm.

Dưới đây là một số mẹo để thực hiện việc đánh giá mang tính cá nhân này:

Tập trung vào điểm mạnh của bạn và phát triển chúng.
Xác định những lĩnh vực mà sự kiêu ngạo về trí tuệ là nguyên nhân gây ra khuyết tật nghề nghiệp và khắc phục sự kiêu ngạo đó.
Chuyển những thói quen xấu thành cách cư xử tốt.

Tham khảo từ 02 cuốn sách:

Managing People and Organizations: Peter Drucker’s Legacy, Guido Stein
Management, Peter F. Drucker

Ngày viết

Drucker nói về quản trị bản thân

Ngày nay, phần lớn chúng ta phải học cách quản trị bản thân, ngay cả với những người chỉ có năng lực khiêm tốn. Chúng ta phải học cách tự phát triển bản thân. Chúng ta phải tự đặt bản thân vào vị trí mà chúng ta có thể cống hiến nhiều nhất. Chúng ta phải luôn duy trì trạng thái “luôn thức tỉnh” và “có việc làm” trong suốt 50 năm của cuộc đời làm việc, nghĩa là chúng ta phải biết khi nào cần thay đổi công việc và thay đổi như thế nào.

Những điều này là hiển nhiên với các nhà lãnh đạo trong giai đoạn này. Nhưng Drucker đã nói chuyện này từ 1999. Ông nói rằng chỉ khi bạn làm việc trên các thế mạnh của mình, bạn mới có thể tạo ra những thành quả vượt trội.

Để quản trị bản thân, Drucker khuyên ta cần:

Biết được điểm mạnh và tập trung khai thác điểm mạnh

Ông cho rằng chúng ta chỉ làm việc có hiệu quả dựa vào những điểm mạnh của mình. Chúng ta thường đánh giá sai điểm mạnh của mình. Cách duy nhất để khám phá ra điểm mạnh của bạn là phân tích những phản hồi.

Mỗi khi bạn đưa ra một quyết định hay có một hành động quan trọng, hãy viết ra giấy những gì bạn dự đoán sẽ xảy ra. Chín hay mười hai tháng sau, hãy so sánh kết quả thực tế với những gì bạn đã dự đoán. Drucker đã thực hành phương pháp này gần 20 năm và mỗi lần thực hiện ông đều rất ngạc nhiên khi khám phá thêm về bản thân.

Nếu kiên trì thực hiện, phương pháp đơn giản này sẽ chỉ cho bạn thấy đâu là thế mạnh của bạn chỉ trong một thời gian ngắn, từ hai đến ba năm. Đó chính là điều quan trọng nhất mà bạn cần biết. Phương pháp này còn giúp bạn nhận ra bạn có bỏ lỡ cơ hội hay không khi bạn làm hay không làm một điều gì đó.

Sau phân tích phản hồi, bạn hãy:

– Trước tiên, hãy tập trung vào thế mạnh của bạn. Tạo điều kiện để thế mạnh của bạn phát huy tác dụng tốt nhất nhằm đạt được thành quả cao nhất.
– Thứ hai là hãy rèn luyện để tăng cường thế mạnh của bạn. Kết quả phân tích phản hồi sẽ nhanh chóng chỉ cho bạn thấy những lĩnh vực nào bạn cần cải thiện kỹ năng hơn nữa, lĩnh vực nào bạn cần rèn luyện thêm kỹ năng mới. Nó cũng chỉ cho bạn thấy lỗ hổng kiến thức của bạn – thường thì có thể khắc phục được.
– Thứ ba là nhận ra những lĩnh vực mà sự kiêu căng khiến bạn trở nên vô tâm, thờ ơ để rồi cuối cùng phải cố sức khắc phục điều đó. Hãy xem một sự thành công hay tình huống nào đó đã khiến bạn bỏ bê kiến thức trong lĩnh vực khác đến mức gần như không biết gì. Ông khuyến khích chúng ta không nên kiến thức trong một lĩnh vực quá hẹp. Đó không phải là cách để có được hiệu suất cao

Một việc không kém phần quan trọng khác là ngăn ngừa những thói quen xấu – những việc bạn làm hay không thể làm khiến hiệu quả làm việc của bạn bị kìm hãm.

So sánh kỳ vọng của bạn với những kết quả đạt được cũng chỉ ra những việc bạn không nên làm. Chúng ta không nên tiêu tốn sức lực vào việc cải thiện những lĩnh vực không thuộc sở trường của mình. Việc nâng mức “không có khả năng” lên thành “trung bình” sẽ làm tổn hao sức lực của bạn gấp vạn lần so với việc nâng mức “sở trường” lên “xuất sắc”.

Hiểu cách bạn thực hiện công việc

Cách thức một người làm việc như thế nào đã định trước, cũng như những gì người đó có thể làm tốt hay không tốt đã được định sẵn. Cách thức làm việc có thể được điều chỉnh chứ hiếm khi được thay đổi hoàn toàn – và nếu có, điều đó cũng không hề dễ dàng. Để có được hiệu suất cao, bạn cần hiểu cách bạn thực hiện công việc. Bạn cần khám phá:

– Mình thuộc tuýp người thích đọc hay thích nghe. thể mô tả một tình huống hay giải thích một chính sách chỉ trong vài ba câu ngắn gọn nhưng hàm súc.
– Cách học của bản thân. Để hiểu cách một người thực hiện công việc ta cần khám phá cách thức họ học hỏi những điều mới mẻ. Có người học bằng cách viết ra hàng tá những lời ghi chú. Có người học từ thực tế. Một số khác học bằng cách tự nghe mình nói.

Bạn có thể tự hỏi mình: “Tôi có cộng tác tốt với mọi người không, hay tôi chỉ giỏi làm việc độc lập?”. Và nếu bạn hợp tác tốt với mọi người, khi đó bạn cần hỏi thêm “Tôi làm tốt trong những mối quan hệ nào?”. Một số người thích hợp nhất với vai trò làm người thừa hành. Một số người làm việc tốt nhất với tư cách thành viên trong nhóm. Một số khác lại làm việc hiệu quả nhất khi làm một mình. Một số người đặc biệt có năng khiếu huấn luyện hay làm người tư vấn giàu kinh nghiệm trong khi số khác lại hoàn toàn không có những khả năng đó.

Rất nhiều người thể hiện khả năng tốt nhất trong vai trò tư vấn nhưng không thể gánh nổi trách nhiệm và áp lực khi ra quyết định. Trái lại, rất nhiều người khác lại cần có người tư vấn để ép họ suy nghĩ, sau đó họ có thể đưa ra những quyết định và triển khai hành động một cách nhanh chóng, tự tin và dũng cảm. Có người làm việc hiệu quả dưới áp lực cao hay cần một môi trường làm việc được tổ chức chặt chẽ và ổn định, có người làm làm tốt tại công ty nhỏ.

Mỗi người có một cách làm việc độc nhất vô nhị, mang dấu ấn cá nhân. Hiểu cách mình làm việc là quan trọng để tập trung vào điểm mạnh và sở trường của bản thân. Đừng cố thay đổi những gì không thuộc bản chất của bạn – bạn sẽ khó có thể thành công. Thay vào đó, hãy nỗ lực để hoàn thiện cách làm việc mà bạn đang thể hiện và cố gắng đừng nhận những công việc bạn không thể làm tốt nhất.

Khám phá hệ giá trị của bạn

Hệ thống giá trị của một tổ chức phù hợp hay không phù hợp với hệ thống giá trị của bản thân sẽ dẫn đến kết quả là sự hiệu quả hay không hiệu quả của mỗi cá nhân trong tổ chức đó. Với vai trò nhà quản lý, bạn cần biết hệ giá trị của mình.

Ông gợi ý một cách để khám phá hệ giá trị của bản thân ở khía cạnh đạo đức là “bài kiểm tra trước gương”. Bạn hãy nhìn vào gương và xem “Loại người nào bạn muốn thấy trong gương mỗi sáng?”.

Các tổ chức, cũng như con người, đều có những hệ giá trị riêng. Để có thể làm việc hiệu quả trong một tổ chức, hệ giá trị và những điểm mạnh của một người và cách thức người đó thực hiện công việc hiếm khi xung đột mà thường bổ sung cho nhau. Tuy nhiên, đôi khi có sự mâu thuẫn giữa hệ giá trị của một người và thế mạnh của họ. Có những việc một người có thể làm tốt – thậm chí rất tốt và rất thành công – nhưng lại không phù hợp với hệ giá trị của họ. Trong trường hợp đó, công việc ấy không đáng để họ cống hiến suốt đời (hay thậm chí là phần lớn cuộc đời).

Trả lời xem bạn nên cống hiến những gì?

Để trả lời câu hỏi đó, bạn cần cân nhắc ba yếu tố: Tình huống này yêu cầu những gì? Với những điểm mạnh, cách thức thực hiện công việc và hệ giá trị đã định hình của tôi, làm thế nào tôi có thể đóng góp tốt nhất cho công việc này? Và cuối cùng, cần đạt được những mục tiêu nào để tạo ra sự khác biệt?. Việc đặt ra mục tiêu là rất quan trọng, nhưng rất hiếm khi người ta có thể nhìn thật xa về tương lai – ngay cả trong những trường hợp dễ dàng nhất.

Thông thường, một kế hoạch không thể dự báo được khoảng thời gian lâu hơn 18 tháng mà vẫn duy trì được mức độ rõ ràng và cụ thể. Do đó, trong hầu hết các trường hợp, bạn cần quan tâm xem “Tôi có thể làm gì và trong lĩnh vực nào để có thể tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi?”.

Câu trả lời là bạn phải cân bằng được một số yếu tố. Trước hết là các kết quả có thể thực hiện được. Chúng phải nằm trong tầm với, bởi việc đặt ra những kết quả không thể đạt được – hay chỉ đạt được trong những điều kiện không tưởng – thì không phải là kỳ vọng mà là ngu ngốc. Thứ hai, các kết quả đó phải có ý nghĩa. Chúng phải tạo ra sự khác biệt. Cuối cùng, kết quả phải dễ nhận thấy, và nếu có thể, phải đo đếm được. Từ những yếu tố đó chúng ta sẽ xác định được một chuỗi những hành động cần thiết: phải làm gì, bắt đầu ở đâu và như thế nào, mục tiêu và thời hạn ra sao.

Bạn phải trách nhiệm với các mối quan hệ

Rất ít người tự mình làm việc và tạo ra thành quả. Hầu hết mọi người cùng làm việc với người khác và đạt hiệu quả cao khi làm cùng người khác.

Quản trị bản thân đòi hỏi bạn phải có trách nhiệm với những mối quan hệ, gồm hai phần:

– Trước tiên, phải chấp nhận một thực tế rằng tất cả những người khác cũng là những cá nhân rất khác biệt không kém gì chính bản thân bạn. Do đó, để đạt được thành quả, bạn phải biết được điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của những người cùng làm việc với mình. “Sếp” không phải là một chức danh trên sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp và cũng không phải là một “chức năng”. Họ là những cá nhân và được trao quyền để làm việc theo sở trường của mình. Nhiệm vụ của những người làm việc cùng họ là phải quan sát, tìm ra cách thức họ làm việc và phải tự thích ứng sao cho sếp của họ đạt hiệu quả cao nhất. Thực ra, đó chính là bí quyết để “quản lý” cấp trên.

Điều đó cũng đúng với đồng nghiệp của bạn. Bí quyết để làm việc hiệu quả là hiểu những người mà bạn đang cộng tác để có thể tận dụng được tất cả điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của họ. Quan hệ công việc chủ yếu dựa vào con người vì chính họ là những người làm chủ công việc.

– Phần thứ hai của trách nhiệm với các mối quan hệ là phải có trách nhiệm trong giao tiếp. Ngày nay, một tổ chức được hình thành không còn dựa trên áp lực nữa mà dựa trên sự tin tưởng. Lòng tin giữa con người không chỉ tồn tại khi họ yêu quý nhau, mà họ cần phải hiểu rõ về nhau. Do đó, trách nhiệm xây dựng những mối quan hệ thực sự rất cần thiết. Đó là một bổn phận của nhà quản lý và của bất cứ ai đi làm.

Hãy tưởng tượng khi làm việc với một đồng nghiệp, người đó đến bên bạn và nói: “Đây là những thế mạnh của tôi. Cách tôi làm việc là như thế này. Hệ giá trị của tôi là thế này. Đây là những đóng góp mà tôi dự định sẽ tập trung vào, và đây là những kết quả tôi hy vọng sẽ đạt được”. Chắc chắn bạn và mọi người sẽ đón nhận họ ngay. Nếu bạn làm điều này với cộng sự của mình, chắc chắn đồng nghiệp của bạn rất cảm kích.

Ngày nay, một tổ chức được hình thành không còn dựa trên áp lực nữa mà dựa trên sự tin tưởng. Lòng tin giữa con người không chỉ tồn tại khi họ yêu quý nhau, mà họ cần phải hiểu rõ về nhau. Do đó, trách nhiệm xây dựng những mối quan hệ thực sự rất cần thiết. Đó là một bổn phận.

Quan tâm đến nửa sau cuộc đời bạn

Drucker nói rằng phần lớn công việc là lao động trí óc. Chúng ta cần khoảng 20 năm để trở nên thành thạo công việc của mình, và đối mặt thêm khoảng 20-25 năm nữa cho công việc đó. Ở độ tuổi 45 hầu hết các nhà quản trị viên đạt đến đỉnh cao nghề nghiệp. Nên cần chuẩn bị cho sự nghiệp thứ hai.

Drucker chỉ ra 3 cách để phát triển nghề nghiệp thứ hai:

– Cách 1, Tạo ra một sự nghiệp mới. Ví dụ chuyển tổ chức nhưng vẫn làm công việc đó. Hoặc chuyển sang 1 công việc khác hẳn, có thể sau khi đạt được thành công ở công việc một, hoặc bạn cần thử thách mới.
– Cách 2: Song song nghề nghiệp thứ hai.
– Cách 3: Lập ra các tổ chức xã hội – thường những người rất thành công trong sự nghiệp thứ nhất.

Ở thời đại của mình, những quan điểm của Drucker về sự nghiệp thứ hai còn mới mẻ. Nhưng đến hiện nay, điều này không còn xa lạ với chúng ta.

Những thách thức trong việc quản trị bản thân là rất lớn và rất rõ ràng. Để đạt được hiệu quả trong việc này, Drucker khuyên ta hãy suy nghĩ và hành động như một tổng giám đốc.

Chặng đường quản lý và phát triển bản thân sẽ có nhiều vấp váp và thất bại. Bạn hãy lường trước những thất bại, mắc lỗi và học hỏi.

Tóm lược từ bài viết “Quản lý bản thân” Peter Drucker. Xuất bản lần đầu tháng 3 & 4 năm 1999.

Ngày viết

Nhiệm vụ của nhà quản lý

Có nhà quản lý khi nhận nhiệm vụ quản lý, nhưng thời gian chủ yếu vẫn dành cho chuyên môn mà mình giỏi. Có nhà quản lý thì tập trung để đạt được các chỉ số được giao cho bộ phận mình, có người thì tập trung để phát triển và bảo vệ các thành viên trong nhóm trước những tác động bên ngoài nhóm.

Mỗi nhà quản lý sẽ lựa chọn cho mình những nhiệm vụ quan trọng để tập trung hoàn thành. Có thể là trên bản mô tả công việc, tuân theo nhiệm vụ trong tờ giấy quyết định bổ nhiệm, hoặc tự mình vạch ra. Và không thiếu những lúc, chúng ta loay hoay.

Trong cuốn sách “Management – Tasks, Responsibilities, Practices” của Peter F. Drucker, xuất bản năm 1986, ông đã nói rất rõ về nhiệm vụ của nhà quản lý. Và đây là những điều cơ bản, tôi tổng hợp lại.

Tại sao lại cần các nhà quản lý?

Về lịch sử, quản lý không phát triển từ công ty nhỏ do chủ sở hữu quản lý. Công việc quản lý được thiết kế ban đầu cho các doanh nghiệp lớn và phức tạp. Bởi vậy, quản lý là cần thiết không chỉ bởi vì công việc quá lớn đối với bất kỳ người nào có thể tự mình làm, mà còn bởi vì quản lý một doanh nghiệp về cơ bản khác với quản lý tài sản của chính ông chủ doanh nghiệp. Chúng ta cần hệ thống quản trị chuyên nghiệp để vận hành doanh nghiệp.

Drucker nhấn mạnh rằng hiệu quả của người lao động được quyết định phần lớn bởi cách họ được quản lý. Chúng ta cần nhà quản lý để làm cho sức người trở nên năng suất.Tổ chức là phương tiện mà qua đó con người, với tư cách là một cá nhân và là một thành viên của cộng đồng, tìm thấy cả sự đóng góp và thành tích.

Các nhà quản lý thực hiện chức năng quản lý và được tổ chức quản lý tốt như thế nào sẽ quyết định liệu các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp có đạt được hay không. Trở thành người quản lý có nghĩa là chia sẻ trách nhiệm về kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Một người quản lý không quan tâm đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và không suy tư, góp phần đảm nhận trách nhiệm này thì không phải là nhà quản lý.

Bởi vậy, các nhà quản lý là nguồn tài nguyên đắt giá nhất trong hầu hết các doanh nghiệp, là nguồn hao mòn nhanh nhất và cần được bổ sung liên tục nhất.

Peter F. Drucker. Nguồn ảnh: Internet

Những sai lầm thường gặp trong thiết kế công việc quản lý

Người quản lý là người chịu trách nhiệm và đóng góp vào kết quả cuối cùng của doanh nghiệp. Bởi vậy khi thiết kế công việc cho họ, cần phải luôn thể hiện thách thức tối đa, chịu trách nhiệm tối đa và đóng góp tối đa. Đây là những sai lầm trong thiết kế công việc quản lý, mà Drucker cảnh báo:

– Sai lầm phổ biến nhất là thiết kế công việc quá nhỏ khiến một người giỏi không thể phát triển. Bất kỳ công việc quản lý nào cũng có khả năng là một công việc cuối cùng – tức là công việc mà người đương nhiệm sẽ làm cho đến khi anh ta nghỉ hưu. Nếu một công việc được thiết kế quá nhỏ để người đương nhiệm có thể học mọi thứ về nó trong vài năm, thì phần lớn các nhà quản lý sẽ thất vọng, chán nản và không còn thực sự làm việc nữa.
– Tệ hơn cả công việc quá nhỏ đó là công việc không thực sự là một công việc, công việc điển hình của “trợ lý cho ai đó”.Công việc quản lý phải có mục tiêu, mục đích và chức năng cụ thể. Người quản lý phải có khả năng đóng góp và có thể xác định được sự đóng góp. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm được về công việc mình nhận. Những thiết kế công việc kiểu trợ lý điển hình không thể hiện được sự đóng góp. Nhà quản lý không thể chịu trách nhiệm và chức năng, mục đích, mục tiêu của anh ta cũng không được xác định rõ ràng.

– Quản lý là công việc. Nhưng bản thân nó không phải là công việc toàn thời gian. Cách thiết kế công việc quản lý là kết hợp “quản lý” với “làm việc”, nghĩa là nhà quản lý chịu trách nhiệm về một chức năng hoặc công việc cụ thể của chính mình. Theo quy định, người quản lý phải vừa là người quản lý vừa là một chuyên gia về một chuyên môn/lĩnh vực nào đó.
– Thật sai lầm khi thiết kế một công việc sao cho nó đòi hỏi phải họp hành liên tục, “hợp tác” và “phối hợp” liên tục. Trong chừng mực có thể, công việc của người quản lý nên được thiết kế sao cho công việc đó có thể vừa cần nhà quản lý phải làm việc độc lập và vẫn phải cùng làm với những người trong đơn vị mà anh ta quản lý.
– Danh hiệukhông bao giờ được dùng làm phần thưởng, chứ đừng nói đến việc che đậy sự thiếu chức năng. Dùng chức danh “thay cho tăng lương” hay chức danh “thay cho công việc” là điều không nên làm.

Quy tắc nên là: đối với công việc hạng nhất (tức đóng góp rõ rệt), chúng ta trả tiền — và trả lương xứng đáng. Nhưng chúng ta chỉ thay đổi chức danh khi chức năng, vị trí và trách nhiệm của một người thay đổi. Bởi, chức danh tạo ra kỳ vọng. Nó ngụ ý cấp bậc và trách nhiệm. Sử dụng chúng như những danh xưng trống rỗng – nghĩa là thay thế cho cấp bậc và trách nhiệm – đang gây ra rắc rối.

– Cuối cùng, những công việc “kẻ tạo góa phụ” nên được xem xét và cơ cấu lại. “Kẻ tạo góa phụ” – tức là những công việc hạ gục cả những người tài giỏi nhất. Đó là những vị trí công việc mà ai vào cũng thất bại. Nếu có những vị trí này, tổ chức phải xem xét, điều chỉnh và cơ cấu lại.

Những sai lầm kể trên không lỗi thời so với hiện tại. Nhiều tổ chức vẫn đang dùng chức danh để tưởng thưởng, trong khi trách nhiệm mà nhà quản lý cần đảm nhận thì chỉ là một “trợ lý”, một người truyền đạt thông tin giữa các bên.

Công việc của nhà quản lý

Drucker đã phát biểu rất rõ quan điểm về công việc, nhiệm vụ nhà quản lý. Những nhận định của ông cho đến nay vẫn có giá trị với bất cứ nhà quản lý nào.

Với Drucker thì công việc của người quản lý được định nghĩa theo nhiều cách.

– Đầu tiên phải có chức năng cụ thể, là bản thân công việc. Đây phải luôn là một công việc lâu dài, liên tục, một công việc được coi là cần thiết trong một thời gian dài.
– Định nghĩa chức năng của công việc, được thể hiện trong bản mô tả công việc hoặc hướng dẫn vị trí điển hình, không thể hiện được sự đóng góp quan trọng mà một nhà quản lý cụ thể được kỳ vọng sẽ thực hiện. Nhà quản lý phải vượt khỏi mô tả đó, phải luôn đặt câu hỏi: “Tôi và đơn vị của tôi có thể đóng góp cụ thể gì, nếu thực hiện tốt, sẽ tạo ra sự khác biệt đáng kể cho hiệu suất và kết quả của công ty tôi?”
– Một công việc quản lý được xác định bởi các mối quan hệ – với bên trên, bên dưới và ngang hàng. Mối quan hệ của người quản lý với cấp trên và mối quan hệ của anh ta với cấp dưới là mối quan hệ hai chiều.

Cả hai đều là mối quan hệ chính thức và không chính thức về quyền lực, sự ràng buộc cũng như của thông tin. Cả hai đều là mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.

Mỗi nhà quản lý nên suy nghĩ về những gì anh ta và đơn vị của mình cần làm – và theo cách nào – để cấp trên của anh ta thực hiện và đạt được thành tích.

Người quản lý có trách nhiệm đối với cấp dưới của mình. Trước tiên, nhà quản lý phải đảm bảo rằng họ biết và hiểu những gì được yêu cầu ở họ. Nhà quản lý phải giúp họ thiết lập mục tiêu của riêng mình. Sau đó, nhà quản lý phải giúp họ đạt được những mục tiêu này. nhà quản lý chịu trách nhiệm về việc lấy công cụ, nhân viên, thông tin họ cần. nhà quản lý phải giúp họ bằng lời khuyên và lời khuyên, và nếu cần, dạy họ cách làm tốt hơn. Từ “hỗ trợ” sẽ gần nhất trong mối quan hệ của anh ta với cấp dưới.

– Cuối cùng, nhà quản lý phải có trách nhiệm trong luồng thông tin. Mỗi nhà quản lý nên tự hỏi: “Tôi cần thông tin gì để thực hiện công việc của mình và tôi lấy thông tin đó ở đâu?”. Nhà quản lý nên đảm bảo rằng bất cứ ai được cung cấp thông tin đó đều hiểu và sử dụng được các thông tin đó. Các nhà quản lý cần suy nghĩ thấu đáo câu hỏi “Và ai phụ thuộc vào thông tin từ tôi, và ở dạng nào, thông tin cần truyền tải lên trên, xuống dưới hay với các đồng nghiệp ngang cấp?”

Drucker cho rằng một người quản lý có hai nhiệm vụ đặc biệt (specific tasks):

– Đầu tiên là tạo ra một tổng thể thực sự lớn hơn tổng các bộ phận của nó, một thực thể có năng suất tạo ra nhiều hơn tổng các nguồn lực được đưa vào đó. Nó đòi hỏi nhà quản lý phải cân đối, hài hòa các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp kinh doanh: quản lý doanh nghiệp; quản lý công nhân và công việc; và quản lý doanh nghiệp trong cộng đồng và xã hội. Một quyết định hoặc hành động thỏa mãn nhu cầu ở một trong những chức năng này bằng cách làm suy yếu hoạt động của một chức năng khác sẽ làm suy yếu toàn bộ doanh nghiệp. Một quyết định hay hành động phải luôn đúng đắn trong cả ba lĩnh vực.
– Nhiệm vụ cụ thể thứ hai của nhà quản lý là trong mọi quyết định và hành động phải hài hòa giữa yêu cầu trước mắt và lâu dài.

Drucker cũng chỉ ra năm nghiệp vụ cơ bản trong công việc của người quản lý (five basic operations):

– Một người quản lý, trước hết,đặt ra các mục tiêu. Nhà quản lý phải xác định mục tiêu của đội nhóm, tổ chức nên là gì. Họ phải xác định mục tiêu trong từng lĩnh vực mục tiêu nên là gì. Họ phải quyết định những gì phải được thực hiện để đạt được mục tiêu này. Họ làm cho các mục tiêu trở nên hiệu quả bằng cách truyền đạt chúng cho những người cần có hiệu suất để đạt được chúng.
– Thứ hai, một nhà tổ chức thực thi. Nhà quản lý phân tích các hoạt động, ra quyết định và xác định các mối quan hệ cần thiết. Họ phân loại công việc. Họ chia nó thành các hoạt động có thể quản lý và tiếp tục chia các hoạt động thành các công việc có thể quản lý được. Anh ta nhóm các đơn vị và công việc này thành một cơ cấu tổ chức. Anh ta chọn người để quản lý các đơn vị này và thực hiện các công việc
– Tiếp theo, một người quản lý thúc đẩy và giao tiếp. Anh ấy thành lập một nhóm gồm những người chịu trách nhiệm cho nhiều công việc khác nhau. Anh ấy làm điều đó thông qua các thực hành làm việc. Anh ấy làm điều đó trong mối quan hệ của chính mình với những người làm việc cùng. Anh ấy thực hiện điều đó thông qua “các quyết định về con người” về lương, bố trí công việc và thăng chức. Và anh ấy làm điều đó thông qua việc liên lạc thường xuyên giữa cấp dưới với cấp trên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp.
– Yếu tố cơ bản thứ tư trong công việc của người quản lý là đo lường.Người quản lý thiết lập các thước đo – và có rất ít yếu tố quan trọng đối với hoạt động của tổ chức và của mọi người trong đó. Anh ta đảm bảo rằng mỗi người làm việc đều có sẵn các thước đo tập trung vào hiệu suất của toàn bộ tổ chức, đồng thời tập trung vào công việc của cá nhân và giúp họ thực hiện công việc đó. Anh ta phân tích, đánh giá và giải thích hiệu suất. Như trong tất cả các lĩnh vực công việc khác của mình, anh ta truyền đạt ý nghĩa của các phép đo và kết quả của chúng cho cấp dưới, cấp trên và đồng nghiệp.
– Cuối cùng, một nhà quản lý cần phát triển con người, bao gồm cả bản thân anh ta. Người quản lý làm việc với một tài nguyên cụ thể: nguồn lực con người. Và con người là một nguồn tài nguyên độc nhất đòi hỏi những phẩm chất đặc biệt ở bất cứ ai cố gắng làm việc với nó. “Làm việc” con người luôn có nghĩa là phát triển con người. Hướng phát triển này quyết định liệu con người – cả với tư cách là con người và với tư cách là một nguồn tài nguyên sẽ trở nên năng suất thế nào.

Như vậy, Drucker định nghĩa công việc của nhà quản lý ở 4 khía cạnh: bản thân mô tả công việc; vượt ngoài bản thân công việc được mô tả; các mối quan hệ trên-dưới-ngang hàng; và với luồng thông tin. Ông cũng chỉ ra hai nhiệm vụ đặc biệt và năm nghiệp vụ cơ bản của nhà quản lý. Dù bạn đang ở vị trí quản lý nào, bạn hoàn toàn có thể soi chiếu những điều này với thực tế, để hiểu hơn và xác định lại trách nhiệm và vai trò của mình.

Tham khảo: Sách Management Tasks, Responsibilities, Practices” của Peter F. Drucker

Đọc thêm về Drcuker tại Link

Ngày viết

Khái niệm cơ bản về tâm lý Tổ chức-Công nghiệp

Tâm lý học Tổ chức và công nghiệp giải thích hành vi nơi làm việc như thế nào

Tâm lý học tổ chức-công nghiệp là nhánh của tâm lý học áp dụng các lý thuyết và nguyên tắc tâm lý học vào các tổ chức. Thường được gọi là tâm lý học I-O, sự kết hợp giữa tâm lý học công nghiệp và tâm lý tổ chức tập trung vào việc tìm hiểu các yếu tố về năng suất tại nơi làm việc và các vấn đề liên quan đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên.

Các nhà tâm lý học tổ chức-công nghiệp thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, bao gồm nghiên cứu thái độ và hành vi của người lao động, đánh giá các công ty và tiến hành đào tạo lãnh đạo. Mục tiêu chính của lĩnh vực này là nghiên cứu và hiểu về hành vi của con người tại nơi làm việc và ứng dụng trong nhiều ngành khác nhau.

1. Tâm lý học tổ chức-công nghiệp là gì?

Bạn có thể nghĩ tâm lý học tổ chức-công nghiệp có hai khía cạnh chính: tâm lý học công nghiệp và tâm lý học tổ chức.

Tâm lý học công nghiệp

Vai trò chính của khía cạnh công nghiệp của tâm lý học tổ chức-công nghiệp là học cách kết hợp tốt nhất các cá nhân với các vai trò công việc cụ thể. Nhánh tâm lý I-O này đôi khi còn được gọi là tâm lý nhân sự (personnel psychology).

Những người làm việc trong lĩnh vực này có thể đánh giá đặc điểm của nhân viên, sau đó kết hợp những cá nhân này với công việc mà họ có khả năng thực hiện tốt. Các trọng tâm chính khác thuộc khía cạnh công nghiệp của tâm lý học I-O bao gồm đào tạo nhân viên, phát triển các tiêu chuẩn thực hiện công việc và đo lường hiệu suất công việc.

Tâm lý học tổ chức

Khía cạnh tổ chức của tâm lý học I-O tập trung hơn vào việc tìm hiểu cách tổ chức ảnh hưởng đến hành vi cá nhân. Cơ cấu tổ chức, chuẩn mực xã hội, phong cách quản lý và kỳ vọng về vai trò; đây là tất cả những yếu tố có thể ảnh hưởng đến cách mọi người hành xử trong một tổ chức.

Bằng cách hiểu những yếu tố như vậy, các nhà tâm lý học I-O hy vọng sẽ cải thiện hiệu suất và sức khỏe của cá nhân đồng thời mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức.

Trong khi tâm lý học tổ chức-công nghiệp là một lĩnh vực ứng dụng thì nghiên cứu lý thuyết cơ bản cũng rất cần thiết. Bắt nguồn từ tâm lý học thực nghiệm, tâm lý học I-O có một số lĩnh vực phụ khác nhau như tương tác giữa con người và máy tính, tâm lý nhân sựvà các yếu tố thuộc về con người.

2. Các lĩnh vực chủ đề chính trong Tâm lý học I-O

Theo cuốn sách của Manyinsky, Tâm lý học ứng dụng vào công việc: Giới thiệu về Tâm lý học công nghiệp và tổ chức, hầu hết các nhà tâm lý học tổ chức-công nghiệp đều làm việc ở một trong sáu lĩnh vực chuyên môn chính:

– Tuyển dụng nhân sự: Lĩnh vực này liên quan đến việc phát triển các đánh giá lựa chọn nhân sự, chẳng hạn như các bài kiểm tra sàng lọc để xác định xem người xin việc có đủ điều kiện cho một vị trí cụ thể hay không.
– Công thái học: Lĩnh vực công thái học liên quan đến việc thiết kế các quy trình và thiết bị để tối đa hóa hiệu suất và giảm thiểu chấn thương.
Phát triển tổ chức: Các nhà tâm lý học I-O làm việc trong lĩnh vực này giúp cải thiện tổ chức, thường thông qua việc tăng lợi nhuận, thiết kế lại sản phẩm và cải thiện cơ cấu tổ chức.
– Quản lý hiệu suất: Các nhà tâm lý học I-O làm việc trong lĩnh vực này phát triển các đánh giá và kỹ thuật để xác định xem nhân viên có làm tốt công việc của mình hay không.
Đào tạo và phát triển: Các chuyên gia trong lĩnh vực này thường xác định loại kỹ năng nào là cần thiết để thực hiện các công việc cụ thể cũng như phát triển và đánh giá các chương trình đào tạo nhân viên.
– Cuộc sống-công việc: Lĩnh vực này tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên và tối đa hóa năng suất của lực lượng lao động. Các nhà tâm lý học I-O trong lĩnh vực này có thể làm việc để tìm cách khiến công việc trở nên bổ ích hơn hoặc thiết kế các chương trình cải thiện chất lượng cuộc sống ở nơi làm việc.

3. Các chủ đề tâm lý học tổ chức-công nghiệp

Dưới đây là một số chủ đề cụ thể được các chuyên gia tâm lý học tổ chức-công nghiệp hướng đến:

– Động lực của người lao động: Các chuyên gia trong lĩnh vực này cũng có thể sử dụng các nguyên tắc tâm lý để giúp người lao động có động lực làm việc.
– Kiểm tra/đánh giá người lao động: Các nguyên tắc và bài kiểm tra tâm lý thường được các nhà tâm lý học I-O sử dụng để giúp doanh nghiệp lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với vai trò công việc cụ thể.
– Khả năng lãnh đạo: Các nhà tâm lý học I-O có thể làm việc để giúp các nhà lãnh đạo phát triển các chiến lược tốt hơn hoặc đào tạo các nhà quản lý sử dụng các kỹ năng lãnh đạo khác nhau để quản lý các thành viên trong nhóm hiệu quả hơn.
– Thiết kế sản phẩm: Một số nhà tâm lý học I-O tham gia vào việc phát triển sản phẩm tiêu dùng hoặc sản phẩm tại nơi làm việc.
– Sự đa dạng tại nơi làm việc: Trong lĩnh vực tâm lý tổ chức, các chuyên gia trong lĩnh vực này có thể giúp các doanh nghiệp phát triển các phương pháp tuyển dụng nhằm thúc đẩy sự đa dạng hơn cũng như đào tạo người lao động về sự đa dạng và hòa nhập.
– Hiệu suất tại nơi làm việc: Các nhà tâm lý học I-O thường nghiên cứu hành vi tại nơi làm việc để thiết kế môi trường và quy trình nhằm tối đa hóa hiệu suất của người lao động.

4. Những người quan trọng trong lịch sử tâm lý học I-O

Đã có một số nhân vật nổi bật trong lĩnh vực tâm lý học I-O, bao gồm:

– Frederick W. Taylor: Taylor là một kỹ sư cơ khí đã xuất bản một cuốn sách có ảnh hưởng lớn về việc nâng cao hiệu quả trong ngành công nghiệp.
– Hugo Münsterberg: Munsterberg là một nhà tâm lý học ứng dụng, người đã viết một văn bản đầu tiên về cách sử dụng tâm lý học cho các mục đích công nghiệp, nghề nghiệp và tổ chức. Công việc của ông có tác động quan trọng đến sự phát triển ban đầu của lĩnh vực này.
– James McKeen Cattell: Cattell là người sớm đề xuất việc xem xét sự khác biệt cá nhân ảnh hưởng đến hành vi của con người như thế nào.
– Kurt Lewin: Lewin là một nhà tâm lý học ứng dụng có ảnh hưởng, người đã mô tả một số phong cách lãnh đạo mà mọi người có thể thể hiện. Công việc của ông cũng tập trung vào việc xem xét tất cả các lực lượng ảnh hưởng đến một tình huống thay vì chỉ tính đến hành vi cá nhân.
– Robert Yerkes: Yerkes là một nhà tâm lý học nổi tiếng với công việc trong lĩnh vực kiểm tra trí thông minh. Ông đã phát triển Bài kiểm tra trí thông minh Alpha và Beta cho Quân đội Hoa Kỳ, được sử dụng để đánh giá các tân binh trong Thế chiến I. Điểm trong các bài kiểm tra được sử dụng để xác định khả năng của người trả lời, bao gồm khả năng phục vụ và tiềm năng lãnh đạo.

5. Nghề nghiệp trong Tâm lý học I-O

Sự quan tâm đến nghề nghiệp tâm lý tổ chức-công nghiệp đã tăng lên.

Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ dự đoán rằng tâm lý học I-O sẽ là một trong những nghề nghiệp phát triển nhanh nhất và tiền lương đã tăng hơn 10% mỗi năm.

Theo thống kê việc làm từ Cục Thống kê Lao động, mức lương trung bình hàng năm của các nhà tâm lý học I-O tính đến tháng 5 năm 2016 là 109.030 USD. 10% nhà tâm lý học I-O có thu nhập thấp nhất kiếm được khoảng 51.350 USD và 10% cao nhất kiếm được trung bình 184.380 USD, với mức lương trung bình hàng năm là 192.150,2 USD.

Cũng như các lĩnh vực chuyên môn khác, mức lương thay đổi tùy thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm vị trí địa lý, trình độ học vấn, khu vực làm việc và số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Những người có bằng thạc sĩ hoặc tiến sĩ cũng có mức lương hàng năm cao hơn.
Nhìn chung, những người ở khu vực thành thị lớn sẽ tìm được nhiều cơ hội việc làm hơn cũng như mức lương cao hơn, mặc dù những lợi ích đó thường đi kèm với chi phí sinh hoạt cao hơn.

Các bang sử dụng nhiều nhà tâm lý học I-O nhất bao gồm Virginia, Massachusetts, Pennsylvania, Missouri và New Jersey. Những người làm việc chuyên nghiệp ở Virginia kiếm được trung bình 126.220 USD, trong khi những người làm việc ở Massachusetts kiếm được trung bình 75.660,2 USD.

Bộ Lao động Hoa Kỳ báo cáo rằng tiền lương cũng thay đổi đáng kể tùy thuộc vào ngành mà các nhà tâm lý học tổ chức-công nghiệp đang làm việc. Mức lương trung bình hàng năm của các ngành khác nhau như sau:

– Cao đẳng, đại học và trường chuyên nghiệp: $70,3602
– Dịch vụ tư vấn quản lý, khoa học và kỹ thuật: 95.470 USD
– Dịch vụ nghiên cứu và phát triển khoa học: 149.780 USD
– Chính phủ tiểu bang: $66,600

6. Ai nên nghiên cứu Tâm lý học tổ chức-công nghiệp?

Những sinh viên quan tâm đến việc áp dụng các nguyên tắc tâm lý học vào môi trường thực tế nên xem xét nghiên cứu/học tâm lý học tổ chức-công nghiệp. Nếu bạn có niềm đam mê sâu sắc với tâm lý học cũng như các chủ đề liên quan như thiết kế sản phẩm, máy tính, thống kê và kỹ thuật thì đây có thể là lĩnh vực lý tưởng dành cho bạn.

Tác giả: Kendra Cherry
Link Bài gốc từ verywell mind

Ngày viết

TẬN HƯỞNG TRẢI NGHIỆM

Trong khóa học The Science of Well-being của đại học Yale, giáo sư Laurie Santos có nhắc đến hai loại hàng hóa mà chắc hẳn ai cũng đã từng và vẫn thường xuyên mua:

– Hàng hóa vật chất: bao gồm những thứ như là nhà cửa, xe cộ, điện thoại, quần áo

– Và Trải nghiệm: như là xem phim, nghe nhạc, ăn uống, du lịch

Trong hai loại hàng hóa này, thì trải nghiệm có thể khiến chúng ta hạnh phúc trong thời gian dài hơn là hàng hóa vật chất. Nhưng thực tế là chúng ta lại hay đầu tư và thích đầu tư vào hàng hóa vật chất hơn.

Nhà tâm lý học Dan Gilbert đã có lí giải cho điều này trong sách “Tình cờ gặp hạnh phúc”. Bởi một món hàng vật chất là nó cứ mãi ở đó, không có sự thay đổi theo thời gian. Mà con người thì lại thích nghi rất nhanh. Hôm nay sung sướng với một chiếc xe đẹp , nhưng chỉ tháng sau tâm trí ta đã quen với sự tồn tại của nó và ta lại thấy nó thật bình thường.

Nhưng trải nghiệm thì lại hoàn toàn ngược lại. Dù là một bữa ăn quán, một buổi cà phê, một kỳ nghỉ hay một cuộc hội khóa cũng sẽ kết thúc. Nhưng những kỉ niệm đẹp sẽ còn lại. Và chính những kỉ niệm đẹp đó giúp chúng ta hạnh phúc trong thời gian dài.

Nhưng không chỉ trải nghiệm hiện tại và trải nghiệm quá khứ mới khiến chúng ta hạnh phúc, mà ngay cả việc nghĩ về trải nghiệm tương lai cũng khiến ta hạnh phúc.

Mình thích câu hát “Tuổi thơ như chiếc gối êm, êm cho tuổi già úp mặt” của bác Trần Tiến quá. Đúng là những kí ức, trải nghiệm của chúng ta không chỉ nuôi dưỡng ta, làm cho ta hạnh phúc. Mà còn hơn thế nữa.

Thế nên, hãy tạo cho mình những trải nghiệm, và lúc đó ta hãy chú tâm, trọn vẹn vào những trải nghiệm của mình. Để có những kỉ niệm thật đẹp.

Ngày viết

CÁC GIAI ĐOẠN PHẢN ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI

Cuối cùng hầu hết mọi người sẽ thích nghi và hòa hợp với sự thay đổi. Thế nhưng trước đó họ phải trải qua rất nhiều giai đoạn tâm lí khác nhau. Thật dễ hiểu, con người thường có khuynh hướng không thoải mái với những rủi ro và có khuynh hướng lẩn tránh nó khi có thể. Tuy nhiên khi không thể – như khi phải thực hiện một sáng kiến thay đổi của công ty – thì việc thích ứng với thay đổi có xu hướng trải qua các giai đoạn tâm lí có thể dự đoán được.

Bốn giai đoạn đó là:

1. Bất ngờ: Chúng ta cảm thấy bị đe dọa bởi thay đổi được dự báo trước. Thậm chí ta có thể phủ nhận sự bất ngờ đang tồn tại trong mình: “Điều này không thể xảy ra”. Rất có thể, ta trở nên bất động và tạm ngưng mọi hoạt động để bảo vệ bản thân. Cảm thấy không an toàn, rụt rè, không thể hành động và ít dám mạo hiểm là điều hay diễn ra ở giai đoạn này. Trong thời gian này năng suất làm việc sẽ sụt giảm.

2. Rút về phòng thủ: Sau trạng thái bất ngờ chúng ta sẽ rút về phòng thủ. Chúng ta trở nên tức giận với những gì đã xảy đến, ngay cả khi đã quen với cách làm mọi việc. Ta cố gắng nắm chặt quá khứ trong khi công kích sự thật rằng mọi việc đã thay đổi. Mâu thuẫn này cũng ngăn họ mạo hiểm, tình huống này được nhìn nhận là không an toàn.

3. Nhận thức: Đây là giai đoạn đa số mọi người đều ngưng phủ nhận việc thay đổi và công nhận rằng chúng ta đã bị MẤT MỘT THỨ GÌ ĐÓ. Lúc này ta có thể than vãn. Các trạng thái tâm lí trong giai đoạn này, bao gồm cả nỗi đau và sự tự do. Ta cũng dễ chấp nhận rủi ro ở trong giai đoạn này hơn.

4. Chấp nhận và thích ứng: Hầu hết mọi người cuối cùng cũng sẽ tiếp thu thay đổi và thực hiện những thay đổi cần thiết để tiến lên phía trước. Chúng ta xem bản thân mình đứng “trước và sau” mỗi thay đổi. Trong một vài trường hợp, chúng ta chủ động ủng hộ những gì trước đây từng chống đối. Việc chấp nhận và thich ứng đồng nghĩa với việc từ bỏ tình huống cũ , cũng như sự khổ sở, phân vân và nỗi lo sợ đã có ở những giai đoạn trước.

Bốn giai đoạn này thường diễn ra theo trình tự, việc tăng tốc tiến trình sẽ gặp phải những nguy cơ về tâm lí chưa hoàn thành từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Mặc dù đa số mọi người trải qua bốn giai đoạn, nhưng có một số người trải qua nhanh hơn những người khác. Một số lại bị mắc kẹt trong các giai đoạn rút lui và phòng thủ.

Tóm lại, thay đổi là diễn ra rất nhiều. Nhất là trong giai đoạn này. Vậy nên, những người có tinh thần yếu đuối thường đối mặt với rủi ro cao nhất trong suốt quá trình thay đổi. Nhận thức được tình trạng đó, nếu là nhà quản lí bạn có thể giúp đỡ những nhân viên này trong việc tiến lên phía trước khi xảy ra thay đổi.

Ngày viết

TUYÊN NGÔN CHO NHỮNG NHÓM NHỎ ĐANG LÀM NHỮNG VIỆC QUAN TRỌNG

— Seth Godin —

– Chúng ta luôn bị hạn-chót bám đuổi, bởi vì thời gian là tài sản quý giá nhất của chúng ta.

– Nếu bạn hứa, hãy đặt hạn-chót. Không có hạn-chót, không có lời hứa.

– Nếu bạn đặt một hạn-chót, hãy tuân thủ.

– Nếu bạn không thể cán đích đúng hẹn, hãy thông báo sớm và thường xuyên. Kế hoạch B được chuẩn bị tốt vẫn hơn là chỉ hy vọng.

– Dọn dẹp mớ hỗn độn của riêng bạn.

– Dọn dẹp mớ hỗn độn của người khác nữa.

– Giao tiếp, giao tiếp, giao tiếp!

– Hãy đặt câu hỏi đối với các chiến lược và giả định.

– Đừng đặt câu hỏi về thiện chí, nỗ lực hay ý định.

– Sẽ không chuyên nghiệp nếu nói câu này: “Tôi sẽ biết điều đó khi tôi nhìn thấy nó,”. Chúng ta mô tả và thảo luận, cả những thứ trừu tượng.

– Những dự án lớn hầu như không quan trọng bằng các cam kết đáng sợ.

– Nếu việc bạn đang làm bây giờ không quan trọng mấy đối với nhiệm vụ chung, hãy giúp đỡ người khác hoàn thành công việc.

– Hãy cứ phạm lỗi, đối mặt với chúng, giải quyết chúng, chia sẻ bài học với người khác.

– Phần mềm giá rẻ, đáng tin cậy có thể nhàm chán, nhưng thường là tốt hơn. Bởi vì chúng rẻ và đáng tin cậy.

– Hệ thống cấp bậc của ngày hôm qua là gần như không quan trọng như cơ cấu dự án hiện nay.

– Cất đi những thứ phải cất đi, hãy bỏ kế hoạch triển khai đấy, cho tới khi bạn có thể tìm ra cách hoàn thành công việc.

– Chúng ta hầu như đang làm những việc chưa từng làm, do đó, sẽ không có gì đáng ngạc nhiên nếu bạn đang ngạc nhiên.

– Quan tâm nhiều hơn.

– Nếu một người ngoài cuộc có thể làm cho nó nhanh hơn và rẻ hơn chúng ta, đừng ngần ngại.

– Luôn luôn tìm kiếm các nguồn lực bên ngoài. Một hộp danh thiếp (rolodex) tốt hơn luôn tốt hơn, ngay cả khi chúng ta không còn dùng hộp danh thiếp nữa.

– Nói chuyện với tất cả mọi người như thể họ là ông chủ của bạn, khách hàng của bạn, người sáng lập, nhân viên của bạn. Như nhau cả thôi.

– Bạn có thể làm được những điều trên vì đó là chuyện hết sức cá nhân.

—- Thỉnh thoảng lại lấy tuyên ngôn này ra đọc lại. Lần nào đọc cũng sáng ra vài điểm 😀

Ngày viết

LEARNING TRANSFER – MÔ HÌNH CHUYỂN GIAO HỌC TẬP.

Nghiên cứu của Tiến sĩ Michael Leimbach chỉ ra rằng nếu một tổ chức thực hiện tất cả các hành động này, họ có thể cải thiện hiệu quả học tập của mình lên hơn 180%. Tôi lược dịch những phát hiện chính của nghiên cứu này tại đây.

TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Giới thiệu:

Tất cả chúng ta đều biết nếu chỉ các phiên đào tạo sẽ không tạo ra sự thay đổi về hiệu suất trong công việc. Ngày nay hầu hết các tổ chức, người học đều mong muốn việc học gắn với thực tiễn công việc, và tạo ra những thay đổi về hành vi, rồi dẫn đến kết quả khác đi.
Nghiên cứu của Michael Leimbach, thuộc Wilson Learning Worldwide, ông đã xem xét tài liệu trong hai năm và tìm thấy 32 nghiên cứu so sánh tác động của các chương trình đào tạo đơn thuần so với đào tạo có các hoạt động nhằm chuyển giao kiến thức vào thực tiễn. Nghiên cứu cũng xác định 11 hành động cụ thể có tác động đáng kể đến việc cải thiện hiệu suất khi triển khai các hoạt động học tập. Nghiên cứu cho thấy rằng nếu một tổ chức thực hiện tất cả các hành động này, họ có thể cải thiện hiệu quả học tập của mình lên hơn 180%. Kết quả của nghiên cứu này là một mô hình Chuyển giao học tập (learning transfer) nhằm cải thiện hiệu quả của hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp.

Chuyển giao học tập: Nâng cao tác động của học tập đối với hiệu suất

Mục đích cơ bản của học tập và phát triển là giúp mọi người phát triển các kỹ năng mà khi áp dụng vào công việc sẽ nâng cao hiệu quả công việc và tổ chức. Mặc dù điều này được thừa nhận rộng rãi, nhưng cách chúng ta đo lường sự thành công của việc học thường không phù hợp với ý tưởng này. Trên thực tế, mô hình phổ biến nhất để đánh giá học tập và phát triển (Mô hình Kirkpatrick) có ba “cấp độ” dành để đo lường kết quả học tập và chỉ có một cấp độ đo lường kết quả thực hiện.
Việc tập trung vào kết quả học tập, thay vì kết quả hoạt động, cũng đã ảnh hưởng đến cách thiết kế và cung cấp hoạt động học tập trong phần lớn lịch sử ngành của chúng tôi. Gần đây, người ta đã nghiên cứu rộng rãi (và phần lớn được chấp nhận) rằng việc học và phát triển, như thường được tiến hành, không tạo ra sự thay đổi về hiệu suất với tốc độ chấp nhận được. Trên thực tế, hầu hết các ước tính cho thấy rằng chỉ có khoảng 15–20% các tổ chức đầu tư vào học tập thực sự dẫn đến những thay đổi về hiệu suất công việc.
Ví dụ, biểu đồ sau (từ nghiên cứu do Saks và Belcort thực hiện năm 2006) cho thấy sự suy giảm trong việc sử dụng kiến thức trong công việc theo thời gian. Nghiên cứu chỉ ra rõ ràng rằng đối với chương trình đào tạo và phát triển trung bình, việc sử dụng các kỹ năng mới có xu hướng giảm dần. Người ta ước tính rằng chỉ có khoảng 35% các kỹ năng vẫn được sử dụng 12 tháng sau sự kiện đào tạo điển hình.

Do đó, mục đích của nghiên cứu này là trả lời hai câu hỏi cơ bản: Liệu chúng ta có thể tìm được đầy đủ tài liệu nghiên cứu về tác động của các hoạt động chuyển giao kiến thức cụ thể đối với việc sử dụng các kỹ năng trong công việc không? Từ đó, chúng ta có thể xây dựng một mô hình nắm bắt các thành phần thiết yếu hỗ trợ chuyển giao học tập hiệu quả nhất không?
Chúng tôi đã xác định 32 nghiên cứu kiểm tra 66 hoạt động chuyển giao học tập.
Phát hiện từ nghiên cứu này: có ba kết luận rộng có thể được rút ra từ nghiên cứu này.
- Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng thuyết phục rằng các hoạt động chuyển giao kiến thức có tác động có ý nghĩa trong việc cải thiện kết quả hoạt động đạt được chỉ từ đào tạo. Nghiên cứu cho thấy rằng tác động của việc học có thể được tăng cường tới 186% khi tất cả các phương pháp chuyển giao việc học được sử dụng.
- Mặc dù việc học chuyển giao có tác động to lớn đến hiệu suất, nhưng bất kỳ một phương pháp nào cũng có thể có tác động tương đối khiêm tốn. Chúng tôi nhận thấy rằng khi thực hiện một mình, hầu hết các hoạt động chuyển giao kiến thức sẽ cải thiện hiệu suất khoảng 20% so với chỉ đào tạo. Mặc dù đáng kể, nhưng điều này thấp hơn nhiều so với những gì người khác tuyên bố sẽ xảy ra.
- Cuối cùng, có sự thay đổi rất lớn từ nghiên cứu này sang nghiên cứu khác về tác động của các hoạt động chuyển giao kiến thức. Mặc dù tất cả các nghiên cứu đều có xu hướng cho thấy tác động đáng kể và tích cực đến hiệu suất, nhưng phần trăm cải thiện cụ thể lại rất khác nhau. Điều này rõ ràng cho thấy sự cần thiết phải nghiên cứu thêm trong lĩnh vực này.

TÁC ĐỘNG CỦA CHUYÊN GIAO HỌC TẬP ĐỐI VỚI HIỆU SUẤT:

Mô hình chuyển giao học tập được nghiên cứu từ 32 nghiên cứu trên, có thể được nhóm thành ba loại chính.

Hoạt động chuẩn bị cho người học: Bạn hãy lựa chọn người họ sẵn sàng. Đó là điều cốt lõi cho việc học tập và áp dụng hiệu quả. Cần làm rõ động lực, mục tiêu của người học, năng lực bản thân, công việc hiện tại cơ hội/bắt buộc phải làm khác đi mà cần vận dụng kiến thức sẽ học không?
Thiết kế các hoạt động nhằm thúc đẩy việc chuyển giao nội dung học vào thực tiễn: Đặt rõ mục tiêu áp dụng, đưa ra mô hình/cách thức để áp dụng, cũng như phải có người phản hồi, theo dõi việc áp dụng.
Đồng bộ việc học và áp dụng với hoạt động của tổ chức: Các hoạt động này tập trung vào việc đảm bảo rằng tổ chức hỗ trợ việc sử dụng các kỹ năng đã được học. Các hoạt động ở đây bao gồm huấn luyện người quản lý, hỗ trợ đồng nghiệp, kết nối việc học với công việc và tạo ra văn hóa học tập.

Trong mỗi danh mục chính, ba đến bốn hoạt động chuyển giao học tập cụ thể đã được nghiên cứu và đã được chứng minh là có tác động đến hiệu suất.

CÁC TÁC ĐỘNG TÌM KIẾM ĐƯỢC:

Nghiên cứu chỉ ra phần trăm tác động khác nhau (điểm khác biệt) đối với các loại hoạt động chuyển giao kiến thức. Đối với mỗi hoạt động, bảng hiển thị số lượng nghiên cứu bao gồm hoạt động đó, điểm chênh lệch trung bình và phạm vi điểm chênh lệch.

NHÓM 1: Learner Readiness – Sẵn sàng cho người học: đề cập đến sự chuẩn bị cho người học trước khi tham gia vào một hoạt động học tập. Mặc định các kỹ năng tiên quyết và tiền làm việc là quan trọng, nghiên cứu đã tập trung vào các hoạt động chuẩn bị cho người học về mặt tâm lý và cảm xúc để học. Nhìn chung, nghiên cứu cho thấy rằng việc giải quyết các vấn đề liên quan đến sự sẵn sàng cho người học có thể tăng hiệu quả của việc chuyển giao kiến thức lên tới 70%.
- – Motivation to Learn – Động lực để học: Các hoạt động truyền đạt tầm quan trọng và giá trị của việc học để thúc đẩy người học. Điều này bao gồm các hành động như thúc đẩy học tập suốt đời, giải quyết lo lắng về học tập và giúp người học trưởng thành đánh giá cao giá trị của việc học nói chung.
– Intent to Use – Ý định sử dụng: Động cơ học tập sẽ ít có giá trị hơn nếu người học không có ý định sử dụng kiến thức đã học. Điều này bao gồm các hành động tập trung vào việc giúp người học tích hợp việc học vào môi trường làm việc và hệ thống làm việc của họ, đồng thời thúc đẩy họ thực hành sử dụng các kỹ năng đã học.
– Career Goal Alignment – Sắp xếp Mục tiêu Nghề nghiệp: là các hoạt động giúp người học thấy các kỹ năng phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp và công việc của họ như thế nào. Người học càng thấy các kỹ năng đó có giá trị đối với sự phát triển nghề nghiệp của mình, thì càng có nhiều khả năng các kỹ năng đó sẽ được sử dụng và có tác động tích cực đến hiệu suất.
– Self-Efficacy – Năng lực bản thân: Giải quyết niềm tin của người học rằng họ có khả năng học hỏi và việc học tập sẽ dẫn đến một sự thay đổi có ý nghĩa trong hiệu suất.

NHÓM 2: Learning Transfer Design – Thiết kế chuyển giao học tập: Nghiên cứu đã chỉ ra rằng quá trình học tập được thiết kế như thế nào cũng có tác động đến mức độ mà việc học tập sẽ chuyển thành hiệu quả công việc. Đây là ý nghĩa của Thiết kế Chuyển giao Học tập. Ba yếu tố đã được nghiên cứu, kết hợp với nhau, có thể tăng cường chuyển giao kiến thức lên tới 37%.
- – Practice and Modeling – Thực hành và Mô hình hóa: Thiết kế việc học tập càng bao gồm cách thực hành và mô hình hóa hành vi trong quá trình học, đồng thời việc chỉ ra cách thực hành và mô phỏng các tình huống thực tế càng gần gũi, thì việc chuyển giao việc học tập sang công việc càng lớn.
- – Setting Learning Goals – Đặt mục tiêu học tập: Khi người học đặt mục tiêu cụ thể cho việc học về hành vi hoặc hiệu suất, thì khả năng họ sẽ sử dụng các kỹ năng trong công việc của mình sẽ tăng.
- – Application Review – Xem xét/đánh giá việc vận dụng: Ngoại hoạt động học tập/đào tạo chính thức, thì quan trọng hơn phải theo dõi, đánh giá về cách áp dụng các kỹ năng vào các nhiệm vụ công việc cụ thể. Nghiên cứu cũng chỉ ra điều này cải thiện tác động học tập.

NHÓM 3: Organizational Alignment – Liên kết/đồng bộ với tổ chức: Việc chuyển giao kiến thức cũng phụ thuộc vào mức độ mà tổ chức được liên kết được công việc với nội dung học và hỗ trợ việc sử dụng các kỹ năng mới. Nghiên cứu chỉ ra bốn yếu tố:
– Manager Support/Coaching – Hỗ trợ/Huấn luyện của quản lý: càng nhiều người quản lý được đào tạo về cách hỗ trợ và huấn luyện các kỹ năng mà nhân viên của họ học được thì những kỹ năng đó sẽ càng được sử dụng và duy trì tại nơi làm việc.
– Peer Support – Hỗ trợ từ đồng nghiệp: sự hỗ trợ từ đồng nghiệp của người học có thể quan trọng ngang bằng hoặc quan trọng hơn so với sự hỗ trợ từ quản lý.
– Job Connection – Kết nối với công việc: Mối liên hệ càng rõ ràng giữa các kỹ năng được dạy và các kỹ năng cần thiết của công việc; các kỹ năng đó càng được tích hợp vào các quy trình và hệ thống làm việc, thì việc chuyển giao kiến thức vào công việc càng lớn.
– Learning Culture – Văn hóa học tập: Mức độ mà văn hóa tổ chức hỗ trợ thay đổi và sử dụng các kỹ năng mới có tác động đáng kể đến việc chuyển giao kiến thức vào môi trường làm việc.

Đề xuất từ nghiên cứu:

Không phải tất cả các hoạt động chuyển giao học tập đều cần thiết trong mọi môi trường học tập. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các sự kiện học tập có thể được hưởng lợi từ các hành động cụ thể để hỗ trợ việc chuyển giao kiến thức tại nơi làm việc.

Các hoạt động chuyển giao kiến thức cần được xem xét cùng với tất cả các yếu tố khác của bất kỳ quy trình thiết kế giảng dạy nào. Trong quá trình phát triển và triển khai bất kỳ chương trình học tập nào, các tổ chức nên đặt ra các câu hỏi như:

Làm thế nào để biết người học đã sẵn sàng cho sự kiện/chương trình học tập và cách tốt nhất để chuẩn bị cho họ học và vận dụng các kỹ năng là gì?
Làm thế nào là thiết lập mục tiêu trong quá trình học tập?
Những hình thức thực hành và mô hình nào là tốt nhất cho nội dung này và đối tượng người học này?
Những loại đánh giá học tập và hỗ trợ áp dụng nào là cần thiết để đảm bảo sử dụng các kỹ năng sau sự kiện/chương trình học tập?
Cách tốt nhất để liên kết/đồng bộ với những nhiệm vụ/mục tiêu của tổ chức để hỗ trợ việc sử dụng các kỹ năng đã học là gì?
Các nhà quản lý và đồng nghiệp có sẵn sàng huấn luyện và hỗ trợ việc áp dụng kiến thức học tập của người đi học không?
Văn hóa của tổ chức sẽ hỗ trợ cho việc vận dụng kiến thức được học hay nó sẽ là rào cản? Làm thế nào văn hóa có thể được thay đổi nếu nó là một rào cản?

Một cách tiếp cận mà chúng tôi đã thực hiện với khách hàng là giúp họ xây dựng “Thẻ điểm cân bằng chuyển giao học tập” để xác định cách tổ chức đang hỗ trợ chuyển giao học tập và cách cải thiện.

KẾT LUẬN:

Các hoạt động tăng cường chuyển giao kiến thức thành hiệu suất tại nơi làm việc sẽ có tác động quan trọng đến hiệu suất của tổ chức và có thể làm tăng đáng kể lợi tức đầu tư cho các nỗ lực đào tạo và phát triển. Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng thuyết phục rằng việc chuyển giao học tập có thể có tác động to lớn đến hiệu quả của việc học. Kết quả cho thấy, nếu tất cả các kỹ thuật được nghiên cứu ở trên được thực hiện đồng thời, tác động của việc học có thể tăng lên 186%.

Nghiên cứu này cũng gợi ý rằng các hành động cần thực hiện tương đối rõ ràng và dễ thực hiện. Một vài hoạt động chính, thời gian được sắp xếp thích hợp, có thể có tác động to lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và tính bền vững của việc học tập.

——

(*): Tiến sĩ Michael Leimbach là một chuyên gia được công nhận trên toàn cầu về thiết kế giảng dạy và phát triển lãnh đạo. Là Phó Chủ tịch Nghiên cứu và Phát triển Toàn cầu của Wilson Learning Worldwide Inc., ông đã làm việc với khoảng 1000 tổ chức ở Úc, Anh, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan và khắp Hoa Kỳ. Trong hơn 30 năm, Tiến sĩ Leimbach đã phát triển khả năng chẩn đoán, học tập và cải thiện hiệu suất của Wilson Learning, xuất bản hơn 100 bài báo chuyên môn, đồng tác giả bốn cuốn sách, là Tổng biên tập của tạp chí nghiên cứu ADHR được đánh giá cao và là một diễn giả tại các hội nghị quốc gia và toàn cầu. Ông cũng phục vụ trong Ủy ban Kỹ thuật ISO (TC232) về Tiêu chuẩn Chất lượng cho Nhà cung cấp Dịch vụ Học tập và trong Ban Cố vấn của Trưởng khoa Giáo dục và Phát triển Con người Đại học Minnesota.

(**): Bài gốc: https://global.wilsonlearning.com/resources/learning-transfer/#:~:text=Learning%20Transfer%20Design,-Research%20has%20shown&text=Practice%20and%20Modeling%3A%20The%20more,transfer%20of%20learning%20to%20work.

Ngày viết

Ba câu trả lời mầu nhiệm

“Ba câu hỏi khó của nhà vua” là một truyện ngắn của Nhà văn Nga Lev Tolstoy được thầy Thích Nhất Hạnh kể lại trong cuốn “Phép lạ của sự tỉnh thức”. Một câu chuyện “không thua gì một cuốn kinh Phật” (*), vậy nên mình chép lại ở đây.

———————————————–

Nhà vua ấy Tolstoy không biết tên. Một hôm vua nghĩ rằng : “Giá mà vua trả lời được ba câu hỏi thì vua sẽ không bao giờ bị thất bại trong bất cứ công việc nào. Ba câu hỏi ấy là:

1/ Làm sao để biết được thời gian nào là thời gian thuận lợi nhất cho mỗi công việc?

2/ Làm sao để biết được nhân vật nào là nhân vật quan trọng nhất mà ta phải chú trọng?

3/ Làm sao để biết được công việc nào là công việc cần thiết nhất mà ta phải thực hiện?

Nghĩ thế vua liền ban chiếu ra khắp trong bàn dăn thiên hạ, hứa rằng sẽ ban thưởng trọng hậu cho kẻ nào trả lời được ba câu hỏi đó. Các bậc hiền thần đọc chiếu liền tìm đến kinh đô. Nhưng mỗi người lại dâng lên vua một câu trả lời khác nhau.

Về câu hỏi thứ nhất, có người trả lời rằng: muốn biết thời gian nào là thời gian thuận lợi nhất cho mỗi công việc thì phải làm thời biểu cho đàng hoàng. Có ngày, giờ, năm, tháng và phải thi hành cho thật đúng thời biểu ấy, như vậy mới mong công việc làm đúng lúc. Kẻ khác thì lại nói không thể nào dự tính trước được những gì phải làm và thời gian để làm những việc ấy. Rằng ta không nên ham vui mà nên chú ý đến mọi sự khi chúng xảy tới để có làm bất cứ gì xét ra cần thiết. Có kẻ lại nói rằng dù vua có chú ý tình hình mấy đi chăng nữa thì một mình vua cũng không đủ để định đoạt thời gian làm việc một cách sáng suốt. Do đó nhà vua phải thành lập một hội đồng nhân sĩ và hành động theo lời khuyến cáo của họ. Lại có kẻ nói rằng có những công việc cần phải quyết định tức khắc không thể nào có thì giờ tham khảo xem đã đến lúc phải làm hay chưa đến lúc phải làm. Mà muốn lấy thời điểm cho đúng thì phải biết trước những gì sẽ xảy ra, do đó nhà vua phải cần đến những nhà cố vấn tiên tri và bốc phệ.

Về câu hỏi thứ hai cũng có nhiều tấu trình không giống nhau. Có người nói những nhân vật vua cần chú ý nhất là những Đại thần và những người trong triều đình. Có người nói là mấy ông Giám mục thượng tọa là quan hệ hơn hết. Có người nói là mấy ông tướng lĩnh trong quân đội là quan trọng hơn hết.

Về câu hỏi thứ ba các nhà thức giả cũng trả lời khác nhau. Có người nói khoa học là quan trọng nhất. Có người nói chỉnh trang quân đội là quan trọng nhất…

Vì các câu trả lời khác nhau cho nên nhà vua không đồng ý với vị nào cả và chẳng ban thưởng cho ai hết. Sau nhiều đêm suy nghĩ vua quyết định chất vấn một ông Đạo tu trên núi. Ông Đạo này nổi tiếng là người có giác ngộ. Vua muốn tìm lén trên núi gặp ông Đạo và hỏi ba câu hỏi kia vì vị Đạo sĩ này chưa bao giờ chịu xuống núi và nơi ông ta ở chỉ có những người dân nghèo. Chẳng bao giờ ông chịu tiếp những người quyền quí. Nhà vua cải trang làm thường dân, khi đi đến chân núi vua dặn vệ sĩ đứng chờ ở dưới và một mình vua trong y phục một thường dân trèo lên am của ông Đạo. Nhà vua gặp ông Đạo đang cuốc đất trước am. Khi trông thấy người lạ ông Đạo gật đầu chào rồi tiếp tục cuốc đất. Ông Đạo cuốc đất một cách nặng nhọc bởi ông Đạo đã già yếu. Mỗi khi cuốc lên được một tảng đất hoặc lật ngược được tảng đất ra thì ông lại thở hổn hển. Nhà vua tới gần ông Đạo và nói: “Tôi tới đây để xin ông Đạo trả lời giúp ba câu hỏi : làm thế nào để biết đúng thì giờ hành động, đừng để cơ hội qua rồi sau phải hối tiếc ? Ai là những người quan trọng nhất mà ta phải chú ý tới nhiều hơn cả, và công việc nào quan trọng nhất cần thực hiện trước?”.

Ông Đạo lặng nghe nhà vua, nhưng không trả lời. Ông chỉ vỗ vai nhà vua và cuối cùng tiếp tục cuốc đất. Nhà vua nói : “Ông Đạo mệt lắm rồi, thôi đưa cuốc cho tôi, tôi cuốc một lát”. Vị Đạo sĩ cảm ơn, trao cuốc cho vua rồi ngồi xuống đất nghỉ mệt.

Cuốc xong được hai vòng đất thì nhà vua ngừng tay và lập lại câu hỏi. Ông Đạo vẫn không trả lời, chỉ đứng dậy và đưa tay ra đòi cuốc, miệng nói : “Bây giờ bác phải nghỉ, đến phiên tôi cuốc”, nhưng nhà vua thay vì trao cuốc lại tiếp tục cúi xuống cuốc đất.

Một giờ rồi hai giờ đồng hồ đi qua, rồi mặt trời bắt đầu khuất sau đỉnh núi. Nhà vua ngừng tay, buông cuốc và nói với ông Đạo :

“Tôi tới để xin ông Đạo trả lời cho mấy câu hỏi, nếu ông Đạo không trả lời cho tôi câu nào hết thì xin cho tôi biết để tôi còn về nhà”.

Chợt lúc đó, ông Đạo nghe tiếng chân người chạy đâu đây bèn nói với nhà vua : “Bác thử xem có ai chạy lên kìa”, nhà vua ngó ra thì thấy một người có râu dài đang chạy lúp xúp sau mấy bụi cây, hai tay ôm bụng máu chảy ướt đẫm cả hai tay, ông ta cố chạy tới chỗ nhà vua và ngất xỉu giữa đất, nằm im bất dộng, miệng rên rỉ. Vua và ông Đạo cởi áo người đó ra thì thấy có một vết đâm sâu nơi bụng. Vua rửa chỗ bị thương thật sạch và xé áo của mình ra băng bó vết thương. Nhưng máu thấm ướt cả áo. Vua giặt áo và đem băng lại vết thương. Cứ như thế cho đến khi máu ngưng chảy. Lúc bấy giờ người bị thương mới tỉnh dậy và đòi uống nước.

Vua chạy đi múc nước suối cho ông ta uống, khi đó mặt trời đã khuất núi và bắt đầu lạnh. Nhờ sự tiếp tay của ông Đạo, nhà vua khiêng người bị nạn vào trong am và đặt nằm trên giường của ông Đạo. Ông ta nhắm mắt nằm im. Nhà vua cũng mệt quá vì leo núi và cuốc đất cho nên ngồi dựa vào cánh cửa mà ngủ thiếp đi. Vua ngủ ngon cho đến nỗi khi nhà vua thức dậy thì trời đã sáng và phải một lúc lâu sau vua mới nhớ được là mình đang ở đâu và đang làm gì. Vua nhìn về phía giường thì thấy người bị thương cũng đang nhìn mình chòng chọc, hai mắt sáng trưng. Người đó thấy vua tỉnh giấc rồi và đang nhìn mình thì cất giọng rất yếu : “Xin bệ hạ tha tội cho thần!” , vua đáp : “Ông có làm gì nên tội đâu mà phải tha ?”, “Bệ hạ không biết hạ thần nhưng hạ thần biết bệ hạ. Hạ thần là người thù của bệ hạ. Hạ thần đã thề sẽ giết bệ hạ cho bằng được, bởi vì ngày xưa trong chinh chiến Bệ hạ đã giết mấy người anh và còn tịch thu gia sản của hạ thần nữa. Hạ thán biết rằng bệ hạ sẽ lên núi này một mình để gặp ông Đạo sĩ nên đã mai phục quyết tâm giết bệ hạ trên con đường xuống núi. Nhưng đến tối mà bệ hạ vẫn chưa trở xuống, nên hạ thần đã rời chỗ mai phục mà đi lên núi tìm bệ hạ. Hạ thần lại gặp bọn vệ sĩ. Bọn này nhận mặt được hạ thần cho nên đã xúm lại đâm hạ thần. Hạ thần trốn được, chạy lên đây, nhưng nếu không có bệ hạ thì chắc hạ thần đã chết vì máu ra nhiều quá. Hạ thần quyết tâm hành thích bệ hạ mà bệ hạ lại cứu sống được hạ thần, hạ thần hối hận quá. Giờ đây nếu hạ thần còn sống được thì hạ thần nguyện làm tôi mọi cho Bệ hạ suốt đời và hạ thần cũng sẽ bắt các con hạ thần làm như vậy. Xin bệ hạ tha tội cho thần”.

Thấy mình hòa giải được với kẻ thù một cách dễ dàng, nhà vua rất vui mừng. Vua không những hứa tha tội cho người kia mà còn hứa sẽ trả lại gia sản cho ông ta và gởi ngay thầy thuốc cùng quân hầu tới săn sóc cho ông ta lành bệnh.

Sau khi cho vệ sĩ khiêng người bị thương về, nhà vua trở lên tìm ông Đạo để chào. Trước khi ra về vua còn lập lại lần cuối ba câu hỏi của vua. Ông Đạo đang quỳ gối xuống đất mà gieo những hạt đậu trên những luống đất đã cuốc sẵn hôm qua. Vị đạo sĩ đứng dậy nhìn vua đáp : “Nhưng ba câu hỏi của vua đã được trả lời rồi mà”. Vua hỏi trả lời bao giờ đâu nào. “Hôm qua nếu vua không thương hại bần đạo già mà ra tay cuốc giùm mấy luống đất này thì khi ra về vua đã bị kẻ kia mai phục hành thích mất rồi và nhà vua sẽ tiếc là đã không ở lại cùng ta. Vì vậy thời gian quan trọng nhất là thời gian vua đang cuốc đất, nhân vật quan trọng nhất là bần đạo đây và công việc quan trọng nhất là công việc giúp bần đạo. Rồi sau đó khi người bị thương nọ chạy lên, thời gian quan trọng nhất là thời gian vua chăm sóc cho ông ta, bởi vì nếu vua không băng vết thương cho ông ta thì ông ta sẽ chết và vua không có dịp hoà giải với ông ta, cũng vì thế mà ông ta là nhân vật quan trọng nhất và công việc vua làm để băng bó vết thương là quan trọng nhất. Xin vua hãy nhớ kỹ điều này nhé: chỉ có một thời gian quan trọng mà thôi, đó là thời gian hiện tại, là giờ phút hiện tại, giờ phút hiện tại quan trọng bởi vì đó là thời gian duy nhất trong đó ta có thể làm chủ được ta. Và nhân vật quan trọng nhất là kẻ đang cụ thể sống với ta, đang đứng trước mặt ta, bởi vì ai biết được mình sẽ đương đầu làm việc với những kẻ nào trong tương lai. Công việc quan trọng nhất là công việc làm cho người đang cụ thể sống bên ta, đang đứng trước mặt ta được hạnh phúc. Bởi vì đó là ý nghĩa chính của đời sống”.

(*): Lời thầy Thích Nhất Hạnh trong cuốn “Phép lạ của sự tỉnh thức”.